Кризисы в компании, об этом знают все опытные руководители, дело "едва ли не привычное", поскольку причин этим кризисам масса: приходят новые волны старого мирового экономического кризиса и сами новые кризисы, появляются очередные сильные конкуренты, на рынке возникают товары-заменители выпускаемой продукции…, и наконец, накапливаются небольшие управленческие ошибки или "выстрелила" большая ошибка, в компании что-то случилось чрезвычайное.
Кризисы при этом могут быть кратковременными и затяжными, в зависимости от причин и действий самой компании по их преодолению. Поэтому многим из нас, руководителей, приходится постоянно накапливать и анализировать свой опыт антикризного управления и приобщаться к чужому, искать новые знания и разрабатывать новые механизмы и собственные поведенческие модели действий в условиях кризиса. И видеть, как это пишут многие авторы, в кризисе открывающиеся новые возможности (пускай чаще всего не в прямом развитии компании "на кризисе", но уж точно в обновлении, физическом и моральном). Автору статьи не однократно приходилось и сегодня приходится заниматься антикризисным "лечением" компаний, в том числе и собственных, обсуждать эту тему в сообществе консультантов по антикризисному управлению и в сообществе руководителей и собственников (рекомендую для этого читателям портал — профессионалы). Думается, что некоторые написанные ниже методики антикризного управления покажутся не безинтересными читателям.
Первое, что хочется отметить, что возможность наступления кризиса в компании нужно всегда стремиться предположить заблаговременно, или хотя бы увидеть, что называется, при появлении самых первых симптомов. Когда выручка и (или) прибыль из месяца в месяц неумолимо катятся вниз — это свидетельствует о том, что кризис уже "живёт и развивается" в компании. А вот предугадать его заранее…
Уверен, что со временем каждый из грамотных руководителей волей или не волей, не зависимо от масштабов бизнеса, становится отчасти и неплохим макроэкономистом. Находя и анализируя информацию об экономической ситуации в мире и в регионе (на мой взгляд, её глубоко, доступно, не заангажированно и практично для бизнеса подают ведущие аналитики и руководители крупных отечественных банков и других финансовых компаний!), об их трендах, видя складывающуюся ситуациях на рынках — "индикаторах" макро-экономическойтситуации — это, например, банковский сектор, строительство жилой недвижимости, продажа новых автомобилей и некоторые другие, опытный руководитель может заблаговременно определить неотвратимость "прихода новой волны или нового кризиса", и точно ощутить её симптомы на своём рыке и в местах локации своего бизнеса.
Внутрифирменный кризис заранее можно почувствовать по росту напряжённости в работе самого руководителя по поддержанию финансовой стабильности компании, по отсутствию азарта в работе "прежних активистов и сподвижников", по росту трений в коллективах и между коллективами, по участившемуся оттоку хороших специалистов и руководителей… Словом, для бизнеса весьма справедлива известная в политической и в военной среде фраза "предупреждён — значит вооружён".
Второе, что может показаться актуальным: как правило, успешно выводить компанию из кризиса руководитель может или при собственных хороших знаниях и умениях в антикризисном управлении, или с помощью привлечения грамотного и опытного антикризисного менеджера или консультанта, которые не редко на время и становится этим самым антикризисным менеджером. Это подобно тому, что серьёзную болезнь успешно вылечить может (в союзе с пациентом, конечно!) только грамотный и опытный врач, с привлечением, нередко, подобных себе коллег — узких специалистов. Нужно понимать, что кризис — это серьёзная проблема для компании, которая сама "не рассосётся".
Далее, аксиомой антикризисного управления стали беспристрастный анализ ситуации (наиболее беспристрастны — внешние антикризисные менеджеры и консультанты!) и разработка антикризисной программы управления компанией) она длится до той поры, когда не только кризис преодолён и компания вернулась на свои прежние позиции, но и сделала, уже обновлённой, рывок вперёд). И первое, и второе основывается на разнообразных методиках и технологиях, которыми лучше всего владеют консультанты по антикризисному управлению. Антикризисная программа управления должна быть впоследствии успешно внедрена в компанию, поэтому в её разработку и обсуждение должны быть искусно и своевременно включены ряд ключевых руководителей и специалистов, она должна, как сейчас принято говорить, грамотно "распиарена в коллективе". Она должна включать в себя не только специфические) антрикризисные!) инструменты финансов, права, маркетинга, сбыта, логистики, производственных технологий, но и управления персоналом.
Если говорить о содержании антикризисной программе управления компанией, то она может в себя включать краткий анализ ситуации и причин кризиса, цели и вытекающие из них задачи антикризисного управления, общую характеристику вводимого механизма антикризисного управления, подробное описание организационных, маркетинговых, финансовых, производственных, управленческих и иных технологий антикризисного управления, календарный план выполнения отдельных антикризисных мероприятий. Могу назвать только некоторые специфические антикризисные инструменты, которые можно пробовать использовать, помимо общеизвестных: выделение из фирмы дочерних компаний и/или перевод отдельных подразделений на хозрасчёт) это запускает внутрифирменный предпринимательский механизм), проведение конкурса на лучшие бизнес-идеи) вовлекает в антикризисную работу креативных людей), сбор предложений на предмет улучшения той или иной ситуации, внедрения механизма "повышенной самостоятельности в принятии решений" для отдельных категорий руководителей и специалистов (вопреки расхожему мнению о необходимости обязательно вводить "режим ручного управления компанией" со стороны главного собственника), привлечение на определённый период времени в компанию консультанта по антикризисному управлению. В той или иной мере эта программа должна быть доведена до различных категорий руководителей, специалистов и просто работников. Персонал компании должен понимать реальные причины возникающих проблем, видеть наличие действенного механизма по их преодолению, ощущать интенсивную работу на всех уровнях по её преодолению, видеть, что называется, "свет в конце тоннеля".
Во время самого антикризисного управление очень важны высокие вера и энтузиазм персонала компании (создаётся с помощью PR-технологий, правильных внутрифирменных коммуникаций, умелых действий руководства компании), раскрытие и вовлечение творческого потенциала персонала) в этом вопросе так же много специальных технологий), хорошие коммуникации между руководителем и участниками антикризисного штаба (его обязательно нужно создавать!).
Антикризисная программа управления компании должна постоянно корректироваться по инициативе антикризисного штаба и в силу меняющихся внешних и внутренних обстоятельств. Принятые в её рамках решения должны неуклонно и с необходимой скоростью выполняться. Конечно, будет что-то "буксовать", что-то вовсе окажется не реальным или малоэффективным. Но, как говориться, для победы нужны единая стратегия, гибкая тактика, быстрые и решительные действия! И непобедимый дух всего коллектива!
В заключении хочу заметить, что описанные выше действия справедливы и для тех компаний, которые "настроены" исключительно или большей частью на выполнение оборонных заказов: если появляются прогнозы на то, что "с заказами в дальнейшем будет не густо, а то и пусто", то самое время начинать разработку антикризисной программы управления.
