Рынок диктует свои правила, и вот уже руководители и собственники бизнеса задумываются о том, как начать экономить. Так как на зарплату в российских фирмах приходится от 30 до 50% расходов, первая мысль — сэкономить, сократив сотрудников. Лучший способ справиться с кризисом-сократить персонал или хотя бы сократить этому персоналу заработную плату — думает такой руководитель.
И при этом они забывают о том, что основную ценность в бизнесе создают люди. Причём, бОльшую ценность создают именно "дорогие" сотрудники.
Билл Гейтс считает, что Microsoft прекратит существование, если уйдут 20 ключевых сотрудников (а всего в компании работает более 20 000 человек).
Талантливые сотрудники быстрее приспосабливаются к переменам. Поэтому, может, лучше они работают у нас, чем у конкурентов?
Как принять кадровое решение: кого оставить, а с кем расстаться? И как мотивировать на работу тех, кто остался?
Есть ещё шутка о том, что на любом предприятии 20% сотрудников делают 80% работы, и при этом 80% сотрудников считают, что именно они входят в эти 20%).
Но статистика именно такая — в любой организации около 20% сотрудников являются ключевыми, 70% это линейный персонал, и 10% приходится на так называемый "балласт", к существованию которого в "сытые" годы относятся философски.
В кризисной ситуации алгоритм такой: балласт сокращаем, ключевых сотрудников сохраняем, с линейными сотрудниками работаем отдельно.
Кто может быть ключевыми сотрудниками для организации:
- Топ-менеджмент и руководители подразделений;
- Специалисты с уникальными компетенциями (маркетологи, IT-специалисты, производственники и др.);
- Специалисты, владеющие важной и уникальной информацией компании;
- Наставники, "носители" корпоративного опыта;
- Менеджеры, работающие с ключевыми клиентами;
- Креативщики, талантливые и одарённые сотрудники;
- Неформальные лидеры, способные поддержать дух команды и успокоить людей.
Такие люди нужны организации, именно этими сотрудниками определяется конкурентоспособность фирмы.
Итак, мы понимаем: "золотой фонд" надо сохранить. Без линейного персонала тоже работать невозможно. Линейные сотрудники, много лет преданно работающие в организации, обеспечивают её стабильность.
Но при этом средств катастрофически не хватает. Особенно, если мы привыкли пользоваться только одним способом мотивации-рублем.
Во-первых, можно использовать способы экономии фонда оплаты труда:
- Не набирать новых сотрудников.
- Сократить часть сотрудников.
- Сократить дополнительные выплаты.
- Сократить рабочее время (предложить неполную рабочую неделю).
Кстати, исследования показали, что почти треть сотрудников (28%) согласятся на меру по сокращению рабочего времени, не теряя при этом лояльности к компании.
Как сохранить ключевых сотрудников? Обратимся к методам нематериальной мотивации.
Возможности карьерного роста. Даже при невозможности материального поощрения, повышение в должности или расширение полномочий (совмещение участков работы) уже является мотиватором.
Личное внимание руководителя. Приглашение таких сотрудников участвовать на совещаниях на более высоком уровне, специальное информирование о ситуации — все это подтверждает сотруднику его то, что его ценят в компании и мотивирует на работу.
Новые амбициозные задачи. Для многих сотрудников, которые являются "золотым фондом" организации кризис-отличное время. Это время вызова и возможность реализовать свои амбиции. "Не снижай амбициозность задачи" — их девиз. Поэтому они останутся в той компании, которая эту возможность предоставит.
Возможности обучения и повышения квалификации. Талантливые сотрудники используют время для развития. Опросы показали, что такие сотрудники лояльно относятся даже к ситуации, когда обучение будет происходить за их счёт или частично за их счёт. Достаточно того, что компания предоставит возможность обучения в рабочее время.
Все эти меры не требуют больших вложений, но позволяют сохранить в организации её важных сотрудников и повысить их лояльность, что неизменно скажется на результате работы компании и её успехе.
