Гэри Хэмел — доктор философии, директор Института Вудсайд (Woodside Institute), профессор Гарвардского университета, самый влиятельный бизнес-мыслитель, основатель The Management Lab, в своём интервью Hr Tech Europe озвучил будущую роль hr-менеджеров при переходе компаний к системе Management 2.0.
Свой диалог с организаторами Hr Tech Europe Гэри начал с того, что акцентировал их внимание на том, что для начала неплохо было бы понять, что же потребуются самим организациям, прежде чем рассуждать о роли hr. И выделил три основных способности, в которых, по его мнению, остро нуждаются современные Компании:
- Способность к инновациям. Организациям необходимо работать так, чтобы изменения стали возможны. Способность к быстрой адаптации должна стать частью деятельности Компании, и её корпоративной культуры. "В большинстве компаний глубокие стратегические изменения, как правило, происходят в результате кризиса. Большинство организаций меняются не активно" — заявляет Хэмел.
- Инновации необходимо сделать инстинктивной деятельностью организации, чтобы изменения стали частью ДНК Компании. "Темпы изменений связаны со скоростью инноваций. Без экспериментов нет изменений" — говорит Хэмел.
- Создать организацию, в которой сотрудники каждый день сами готовы проявлять творчество в работе, выполнять её со всей душой и реализовывать себя. "Нельзя управлять инновациями директивными методами. Инновации являются продуктом творчества сотрудников, инициативных, подвергающих все сомнению, экспериментирующих и стремящихся изменить мир к лучшему".
"К сожалению, слишком многим организациям не достаёт этих качеств, поскольку они по-прежнему действуют в рамках Management 1.0, системы, являющейся симбиозом военных структур, которым уже тысячи лет, с примесью дисциплин индустриальной революции" — говорит Гари. "В итоге, архитектура командных методов руководства в сочетании с идеологией эффективности прочно вошли в наши организации".
Гари приводит пример, подтверждающий это: "Практически любой сотрудник, если его об этом попросить, изобразит структуру организации в виде иерархии. Проблема в том, что в такой структуре мы отдаём ответственность за разработку стратегии топ менеджерам, именно тем людям, которые выстроили старую бизнес-модель, вложив в неё в прошлом значительные эмоциональные усилия. Вот так взять и полностью изменить структуру, сохранив при этом её адаптивность невозможно. Поэтому если компании обладает множеством проектов и инициатив, которые стирают границы организационной структуры, то можно переориентировать организацию в сторону новых возможностей".
В связи с этим, ключевую роль HR Гэри Хэмел видит в следующем:
- Быть честными по отношению к тем проблемам, с которыми мы сталкиваемся сегодня как организация, чтобы быть уверенными, что мы решаем эти проблемы. Невозможно строить адаптивную инновационную организацию с ригидной структурой, централизацией и традиционной иерархией, в которой люди боятся экспериментировать. Таким образом, первый шаг — это признать необходимость фундаментальных преобразований, которые глубинную логику и структуру организации. Если HR-менеджеры не готовы говорить об этом и принять это, то все, что они делают, будет очень несущественно.
- Чтобы построить организации будущего необходимо начинать с принципов, а не с методов. В кризисные времена принципы необходимы, чтобы на них можно было опереться. Организаций сегодня построены на принципах, унаследованных из прошлого: стандартизации, специализации, унитарная команда, конформизм, предсказуемость и система внешних поощрений. Эти принципы являются рабами эффективности, дисциплины и контроля, а не направлены на технологичность, инновации и вдохновения. "Мы должны дополнить эти старые принципы новым набором, состоящим из прозрачности, самостоятельности, разнообразия, сотрудничества, экспериментирования. Это означает, что, глядя на любую деятельность в организации мы должны спрашивать себя: " "Как мы можем это изменить? Как сделать так, чтобы это отражало новые принципы?" Гэри иллюстрирует свою точку зрения парой практических примеров: "Подумайте о том, как сильно изменилась наша жизнь, как потребителей благодаря Интернету. Мы значительно расширили возможности с помощью Amazon, TripAdvisor, Netflix, Skype, eBay, Google и других. Они дали нам возможность исследовать, принимать решения и выстраивать связи с другими людьми. Однако, веб-инструменты, которые использовались в HR и внутри корпораций не имели не предлагали работникам тот же уровень возможностей. "В самом деле, как стало известно из недавнего опроса, только одна пятая работников в мире считают, что имеют достаточный уровень полномочий, и думают, что их лидеры готовы искренне делиться властью и полномочиями с членами своей команды. Мы отмечаем разрыв между руководством, работниками и клиентами. "И все же с уверенностью можно заявить о том, если мы хотим построить адаптивную, инновационную и вдохновляющую организацию, мы должны предоставить работникам больше самостоятельности и полномочий".
- Изменение HR не произойдёт сразу и сверху-вниз". Стоит отметить, что потребовалось не одно десятилетие, чтобы система Management 1.0 сформировалась и трансформировалась в политики, процедуры и правила, которые способствуют повышению эффективности и управляемости. Системе Management 2.0 также потребуются годы, чтобы полностью сформироваться, и это будет происходить шаг за шагом. HR-специалистам просто необходимо экспериментировать со способами, внедряя новые принципы в основу кадровой политики. Однако изменение всей компании посредством экспериментирования стратегически не верно и не реально. Поэтому Гэри рекомендует начать с недорогих экспериментов в частях организации, чтобы убедиться, действительно ли эти изменения необходимы. Важно понимать, что экспериментирование — это не о том, чтобы в течение шести месяцев изменить систему компенсаций. Это о том, чтобы вовлечь всю организации в поиск возможностей для внедрения новых принципов. Гэри настаивает на том, чтобы hr выступили лидерами изменений и взломали действующие HR-процессы.
