Оценка эффективности коучинга важна и для коуча, и для заказчика и для клиента коучинга.
Как правило, процесс развития сотрудника связан с широким комплексом различных мер. Помимо коучинга в ход идут: бизнес-тренинги, литература, работа с наставником, повышение квалификации, менторинг и т.д.
И вот клиент коучинга наконец демонстрирует желаемые бизнес-результаты. Но как понять, что именно сработало? И как рассчитать ROI именно от коучинга?
Я предлагаю вам три инструмента, которые использую в своей практике.
Инструменты ассессмент-центра
Состав инструментов центра оценки персонала может варьироваться. Однако важно, чтобы до начала работы с коучем, в завершении и спустя некоторое время после завершения контракта для измерения прогресса, а с ним и эффективности коучинга, использовался один и тот же инструмент.
Если спустя несколько месяцев после окончания контракта результаты оценки показывают наличие устойчивых измеримых изменений, можно говорить о том, что работа коуча была полезна.
Важно! Процесс отслеживания эффективности включает несколько замеров: до старта работы коуча, в середине контракта, в финале и спустя 3–4 месяца после его завершения.
Колесо компетенций
Это один из видов коучинговых колёс. Перед началом работы мы с клиентом расписываем на спицах колеса те компетенции, которые необходимы ему для эффективной работы в его должности. Универсальный список отсутствует, поэтому ориентируйтесь на специфику деятельности клиента.
Далее необходимо задаться вопросом "Как компетенция будет выглядеть в максимальном проявлении, на 10 из 10 баллов?" Критерии оценки прописываем максимально подробно. Например, в компетенции "самоорганизация" заветная десятка может звучать как "Я способен решать 90% задач в рабочее время, чтобы вовремя уходить домой, проводить время с детьми, заниматься любимым спортом".
После этого проясните, где в данный момент находится клиент на каждой из шкал? К какому времени он планирует достичь желаемый результат?
Итогом такой работы станет создание индивидуального плана развития, а также плана вашей совместной работы в рамках коучингового контракта.
Фокусом дальнейших коуч-сессий вы можете сделать последовательное обсуждение каждой компетенции и необходимых для её развития изменений.
Изъян данного инструмента — субъективность клиента.
Поэтому я советую вот что: подключите к работе 3–4 людей, с которыми ваш клиент взаимодействует в работе чаще всего. Попросите и их тоже провести шкалирование до, в процессе и после завершения работы.
В моей практике встречались случаи, когда набор компетенций для моего клиента уже прописан в компании, и даже может включать в себя шкалы и маркеры проявленности компетенций. Если такого документа нет, а ваш клиент — руководитель с небольшим опытом и затрудняется сформулировать необходимые критерии компетенций, вы можете обратиться за списком к книге Мэри Бэт О'Нил "Коучинг руководителей: твёрдость и открытость", в которой предложен вариант управленческих компетенций.
Интервью значимых людей, которые взаимодействуют с клиентом коучинга
Для этого метода в работу включается целая команда.
Заказчик коучинга и клиент определяют людей, с которыми ваш будущий клиент взаимодействует чаще всего и которые могут стать ценным источником оценки эффективности вашего будущего клиента. Речь идёт о 3–5 работниках разных уровней: руководитель клиента, кто-то, кто находится в такой же горизонтали, как клиент коучинга и 1–2 его подчинённых.
После того как список значимых лиц составлен, попросите их поделиться идеями о том, что мог бы сделать ваш будущий клиент для того, чтобы быть более эффективным. Расскажите вашим визави о принципе конфиденциальности, который подразумевает данный инструмент.
Собранные идеи будут перетасованы и представлены без указания авторства. Такой подход поможет вашему клиенту отнестись к полученным советам и идеями не как к нежданной обратной связи, а как к ресурсу, подарку, необходимому для развития.
После обработки идей обратитесь с ними к клиенту и попросите оценить их.
Если предложенное воспринимается в штыки, вы можете последовать совету Маршала Голдсмита и отказаться от контракта.
Однако в моей практике таких случаев пока не встречалось. Клиент склонен признавать адекватность поступивших идей и предложений.
Список, который будет у вас на руках, может стать материалом для планирования дальнейшей работы. Как правило, результатом его анализа становится 2–3 ключевых вектора, в следовании которым вы поможете клиенту в течение контракта.
Чтобы измерить эффективность вашей работы в данном случае, обсудите приоритетные задачи и обозначьте максимально конкретные критерии оценки прогресса их выполнения.
Пример: для сотрудника, испытывающего проблемы с тайм-менеджментом, критерием прогресса может стать уменьшение времени, затрачиваемого на собрания. Вместо 120 минут — 40!
Список критериев — важный ресурс для отслеживания прогресса. Обратитесь к нему в середине контракта и спустя некоторое время после его завершения для оценки эффективности вашей работы.
Важно провести беседу с этими значимыми лицами сразу после завершения контракта и спустя 3 месяца. На таких беседах прошу их поделиться изменениями, которые произошли в их коллеге. И, опять же, как и в начале контракта, стоит поделиться резюме этих мыслей с клиентом (предварительно их перемешав).
В этой статье мы не коснулись темы ROI, которая сейчас во всем мире становится очень актуальной среди коучей и заказчиков коучинга. В ближайшем будущем я поделюсь с вами основными принципами расчёта возврата инвестиций коучинга.
