В данной статье автор делится алгоритмом реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
Введение.
"Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идёт", — Ральф Уолдо Эмерсон.
При разработке стратегии развития компании возникает множество вопросов, начиная с вопросов: "С чего начать разработку стратегии?", "Сможем ли мы её реализовать, и что нам это даст?", и, заканчивая вопросом: "А как вообще разработать реальную стратегию развития? Пробовали, не получается!"
Разработка стратегии развития — задача, действительно, сложная, а вопросов чаще больше, чем ответов. Поэтому, я попробую предложить общий алгоритм решения этой задачи.
8 ключевых элементов авторской методологии реализации проектов "Разработка стратегии развития бизнеса".
Начну с главного. При разработке авторской методологии я исходил из того, что:
- Бизнес — это, в первую очередь, дело, которым занимается человек, группа людей или компания.
- Стратегия развития бизнеса — это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному.
- Началом любого бизнеса всегда является Идея. Назовём это Замыслом. Любой бизнес должен иметь стоящий замысел. Ключевое слово не только "замысел", но и слово "стоящий".
Замысел — это то, чем предприниматель хочет и может заниматься — то, что он умеет. Или то, чему он хочет научиться. Тренеры проводят тренинги, врачи — лечат, консалтинговые компании предоставляют услуги.
Стоящий замысел — это замысел, связанный предоставлением товаров или услуг, которые, как минимум, востребованы на рынке. Как максимум, — понимание предпринимателем, как заработать, предоставляя конкретные товары или оказывая конкретные услуги.
Если есть стоящий замысел, тогда формируются цели. Например, стать высококлассным врачом, тренером или лучшей консалтинговой компанией России.
Каждая компания в настоящий момент имеет текущее состояние своего развития, к которому она пришла за 2–3 или 15–20 лет работы на ранке. Для простоты назовём его "Состоянием A". Дальнейшее развитие компании всегда (!) связано с новым уровнем замысла и его достижением. Назовём его целевым "Состоянием B". "Состояние B" — не что иное, как новая Стратегическая цель.
Итак,
Этап №1. Подготовка входных данных для разработки стратегии развития:
Стратегия развития бизнеса — способ перехода компании из текущего состояния в следующее целевое состояние по-крупному. Чтобы разработать стратегию развития, необходимо определиться с целевым "Состоянием B" и понять текущее "Состояние A". Поэтому, первым шагом необходимо сформировать целевое "Состояние B".
Итак,
Этап №1.1. Формирование нового целевого "Состояния B", которое мы хотим достичь:
Здесь всё не так просто. Поэтому, я предлагаю использовать несколько правил для формирования целевого "Состояния B", которые использую сам.
Пример. Допустим, Вашей компании нужна стратегия развития. Для этого нужно не только ответить на вопрос: "Какой должна стать компания на совершенно новом качественном уровне?", но и "Какой она должна стать по целевым показателям?".
На мой взгляд, ключевая разница между стратегическим развитием и текущим (или "просто") развитием бизнеса заключается в наличии/отсутствии совершенно нового качественного уровня целевого состояния, которое описано (оцифровано) целевыми показателями.
Поэтому, целевое состояние компании (стратегическая цель) должно включать, минимум, две ключевые составляющие.
Первая составляющая — содержательная. Это — первый ключевой элемент авторской методологии. Для развития любой компании, которая успешно работает на рынке много лет, также нужны новые идеи. Поэтому новая цель должна быть основана на новом уточнённом Замысле. Чаще всего, это связано с расширением продуктовой линейки или усилением существующей.
Стратегическая цель формируется согласно чаяниям, желаниям и интересам владельцев бизнеса. Если они не хотят заниматься торговлей металлами, они не станут этим заниматься в обозримом будущем, даже если это будет выглядеть привлекательным. И это — не вопрос целесообразности. Для владельцев бизнеса целесообразно то, что им ближе сегодня, и на что направлены их мысли и помыслы: иметь компактный бизнес или очень крупный, быть лидером в 2–3 услугах или предоставлять широкий спектр услуг, и постоянно бороться за новые проекты в высококонкурентной среде.
Если Ваша компания предоставляет одну "локомотивную" (главную) Услугу-1, например, "Разработка Отдела продаж …", тогда Вашим новым содержательным целевым состоянием может стать добавление новой Услуги-2 "Разработка …". Это расширит спектр Ваших услуг и позволит Вам оказывать Заказчикам более комплексную услугу: Услуга-1 + Услуга-2.
В результате, Ваша компания может получить (и получит!) гораздо больше проектов. Разумеется, при наличии спроса и способности обеспечить высокое качество услуг.
Если стратегию развития бизнеса разрабатывает внешний бизнес-эксперт, тогда генерация нового уточнённого Замысла, разумеется, ложится "на его плечи", но, обязательно, формируется в диалоге с Заказчиком и с ним согласовывается.
Вторая составляющая — описание нового целевого состояния (Стратегической цели) по необходимым показателям (оцифровка). Лучше всего, если стратегическая цель будет представлена в виде дерева целей. В последствие это дерево целей будет достигаться всеми сотрудниками компании. Это — второй ключевой элемент авторской методологии.
Если Ваша компания предоставляет услуги и Ваш основной актив — люди, тогда перечень целевых показателей, которые нужно будет достигать в рамках реализации стратегии, должен включать, например: перечень услуг, включая новые (продуктовую линейку), численность ключевых специалистов, количество проектов в год, <другие характерные показатели для Вашей компании>, оборот, маржинальность, прибыль.
Принципиально важно следующее: нет смысла глубоко анализировать текущее состояние компании, пока нет понимания того, что компания хочет, и к чему она будет стремиться. Это — третий ключевой элемент авторской методологии.
Таким образом, результат Этапа 1.1: сформирована Стратегическая цель, основанная на новом уточнённом Замысле (Идее), и описанная необходимыми целевыми показателями.
С точки зрения широко известной методики постановки целей S.M.A.R.T., драматически важно, чтобы стратегическая цель была значимой или достаточно сложной, но достижимой.
Поэтому, второй шаг — понять, можно ли эту цель достичь? Постановка масштабных и амбициозных целей, как правило,-не самая большая проблема.
Для начала необходимо глубоко проанализировать текущее "Состояние A". Следует отметить, что на предыдущем этапе 1.1. также необходимо, но не глубоко, а на достаточном уровне изучить текущее состояние компании.
Итак,
Этап №1.2. Глубокий анализ текущего состояния компании:
Для формирования текущего "Состояния A" я также предлагаю использовать несколько правил, которые использую сам. Но сначала приведу пример.
Пример. Допустим, сейчас Ваша консалтинговая компания выполняет 80 проектов в год, и Ваша команда — 20 бизнес-консультантов. Вы имеете "локомотивную" Услугу-1, определённые оборот, маржинальность и прибыль. И хотите, чтобы целевой оборот стал в 2 раза больше. Если есть высокий спрос и рынок хорошо покупает Вашу Услугу-1, тогда Ваша команда должна быть, как минимум, больше. Это — один вариант развития. Какие нужно решать задачи, думаю, понятно. Если спрос на Вашу Услугу-1 низкий или объем рынка ограничен, тогда, например, нужна 1 новая услуга, сопоставимая или дополняющая Услугу-1. Это — второй вариант развития. Приведённый пример простой, но поиск новой услуги — задача далеко не тривиальная и встречающаяся не просто часто, а постоянно.
Анализ текущего состояния компании также имеет, минимум, две ключевые составляющие.
Первая составляющая — "Состояние A" (мощность и потенциал компании) целесообразно описать примерно теми же показателями, которыми описано "Состояние B" (Стратегическая цель). Тогда мы будем понимать, что есть и что хотим.
Вторая составляющая — анализ динамики 2–4 предыдущих лет развития компании, и её описание. Это — четвёртый ключевой элемент авторской методологии.
Почему нужна динамика развития компании? Потому, что текущие цифры без учёта динамики предыдущих 2-3-4 лет мало, о чём говорят.
Пример
Оборот Вашей компании в 2015 году был, допустим, 20 млн. Евро. Много это или мало? Эта цифра ни о чем не говорит! Упрощённо, если в 2014 года Ваш оборот был 40 млн. Евро, тогда это — мало. Если оборот был 10 млн. Евро, тогда это — много. Если у конкурентов, аналогичных Вашей компании, обороты в разы меньше, тогда много и наоборот. Разумеется, нужно учесть общую экономическую ситуацию и ряд других параметров. Но в жизни, а не в теории, такой подход позволяет сделать довольно близкую к истине оценку.
Для разработки стратегии развития внешним бизнес-экспертом точные цифры не так важны. Порядок цифр, динамика, объем рынка, объёмы ближайших конкурентов — более важные показатели.
Забегая вперёд, хочу сказать, что достижимость стратегической цели, безусловно, связана с текущим "Состоянием A", поскольку, "Состояние A", в определённой степени, — "опорная точка" ("готовы, хотим и можем", а также текущие мощность и потенциал компании).
Например, компания с оборотом в 200 тыс. Евро хочет достичь оборота в 200 млн. Евро. Возможно, это — правильная цель, но нужно понимать, через сколько состояний ("B", "С", "D", …) компания должна пройти, чтобы вырасти и стать, действительно, крупной компанией. И когда (по времени) эта цель может быть достигнута.
Таким образом, результат Этапа 1: сформированы текущее и целевое состояния компании, оцифрованные необходимыми показателями. Это — входные данные для разработки стратегии развития компании.
Следующие вопросы: "Как перейти из текущего состояния в целевое?", "За какой срок?" и "Какая должна быть стратегия достижения цели?". См. Рис.1.
Итак,
Этап №2. Разработка стратегии развития компании.
Цель данной статьи — предложить алгоритм реализации проектов по разработке стратегий развития. Тем не менее, скажу только несколько слов по этому поводу.
С практической точки зрения, на мой взгляд, стратегия развития компании должна отвечать на 4 главные вопроса:
- С чем идём? Это — "локомотивная" продуктовая линейка компании.
- К кому идём? Это — отрасли, сегменты и ниши, вплоть до отдельных целевых Заказчиков.
- Когда идём? Это — периоды времени. Например, "сегодня" — ближайший год — 2017, "завтра" — начиная с середины 2018 и "послезавтра" — после 2018. Чтобы, как минимум, не предлагать рынку товары и услуги, которые ещё не востребованы.
- Как идём? Это — План Активных Конкретных Действий реализации стратегии — тактика.
Горизонт планирования следует выбирать по целому спектру критериев. Например, что для компаний, которые реализуют относительно длительные проекты (ИТ-компании, инжиниринговые компании, консалтинговые компании), предлагаемый мной горизонт планирования — от 2-х до 3-х лет. Почему? Потому, что при цикле продаж в несколько месяцев и до года, компания, вряд ли, успеет получить значительные финансовые результаты за год. При горизонте планирования более 3-х лет, психологически, "есть ещё много времени до окончания срока реализации стратегии" и… "торопиться не стоит". При наличии реальной и грамотной стратегии за 3 года, практически, в любой отрасли можно добиться первых значимых результатов (например, получить новые контракты и новые проекты).
Выше я говорил, что стратегия развития бизнеса — это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному. "По-крупному", означает, например:
- Выбор направления движения (развития). Например, стать технологическим лидером в рамках продуктовой стратегии — стратегии, нацеленной на создание уникального товара или услуги.
- Достижение значимых или уникальных конкурентных преимуществ. Например, стать лидером рынка в части предоставления самого высокого уровня сервиса, сформировать сильный Отдел продаж, добиться высокой эффективности логистики или найти способ получать "длинные" дешёвые деньги.
- Или, согласно дереву целей, нужно достичь, допустим, ряд крупных целей, являющихся подцелями стратегической цели. На примере консалтинговой компании:
- Вычислить (выбрать, создать) новую Услугу-2, которая, действительно, высоко востребована рынком.
- Сформировать практику в составе 10 бизнес-консультантов. Например, последовательно — по мере получения проектов, а для начала пригласить 1–2 ключевых бизнес-экспертов.
- Выйти на рынок с новой услугой.
- Начать предоставлять расширенный комплекс услуг, объединяющий существующие услуги и новые.
- Получить в течение 1–2 лет 20 (30, 40, …) крупных проектов.
- Реализовать проекты на высоком профессиональном уровне и получить благодарственные и рекомендательные письма от Заказчиков.
- Таким образом, увеличить, например, оборот в 3 раза, маржинальность на15%, прибыль на 8%.
Хочу обратить внимание, что первыми в списке целей идут качественные цели, и только потом идут финансовые. Без правильных активных действий достичь финансового результата, как правило, не получается.
Что действительно важно? Драматически важно разработать 2–3 варианта стратегии развития бизнеса, сравнить эти варианты и обосновать предлагаемый вариант. Это — пятый ключевой элемент в моей методологии. Это позволит максимально глубоко вникнуть в предлагаемый вариант, и понимать, почему выбран этот вариант стратегии, а не иной. Всё познаётся в сравнении!
Таким образом, результат Этапа 2: сформированы текущее и целевое состояние компании, оцифрованные необходимыми показателями, и разработана стратегия развития компании.
Что дальше? Теперь нужно понять, достижима ли наша стратегия? Можно ли её реализовать и как именно? Как это сделать?
Теперь нужно понять, можно ли разработанную стратегию реализовать и достичь Стратегической цели? И как именно это сделать? См. Рис. 2.
Итак,
Этап №3. Проверка разработанной стратегии на достижимость.
Проверить, является ли разработанная стратегия реально достижимой и выполнимой, конкретной, измеримой, одинаково понимаемой всеми членами команды и т.д. можно, например, используя широко известную методику постановки целей S.M.A.R.T.
Как это сделать практически? Способ проверки только один — разработать План Конкретных Активных Действий и KPI, согласно центрам ответственности, и смоделировать реализацию этого плана. Это уже тактика. Стратегия без тактики мертва! При этом важно, чтобы план был достижим силами менеджеров и ключевых сотрудников! Это — шестой ключевой элемент авторской методологии. Если реализация план не достижима сотрудниками компании, тогда кто его будет выполнять и реализовывать стратегию?
Поэтому, проверка стратегии на достижимость — это проверка на достижимость всех пунктов Плана Конкретных Активных Действий. Это — седьмой ключевой элемент авторской методологии. Выполнить эту проверку можно в рамках целевых совещаний и встреч с менеджерами и ключевыми сотрудниками.
Как правило, владельцы бизнеса, TOP-менеджмент компании и ключевые сотрудники говорят, что "да этот пункт мы сможем выполнить и знаем, как", или говорят, что "нет, этот пункт мы не сможем выполнить, это не реально!".
Если ответ: "Нет!", что тогда?
Тогда, нужен либо внешний бизнес-эксперт, который поможет реализовать наиболее сложные пункты плана. Либо компании нужно найти соответствующих штатных сотрудников для тех задач, которые важны, и которые компания не в силах реализовать имеющимися силами. В противном случае, от ряда пунктов плана следует отказаться. Впрочем, выше я говорил, что план должен быть выполним сотрудниками компании. Иначе, такой план — заведомо невыполнимый.
Внешний исполнитель таких проектов, по-хорошему, должен знать и понимать, как реализовать предлагаемые сложные пункты плана. В противном случае, это — не разработка стратегии развития, а совет "стать ёжиками".
Я предвижу здесь ряд вопросов, поэтому скажу сразу, что авторская методология разработки стратегии развития бизнеса включает и подразумевает следующее:
- Проект реализуется бизнес-экспертами, которые понимают, что они пишут и что предлагают.
- В момент формирования следующего целевого состояния компании есть понимание текущего состояния компании, достаточное для того, чтобы не предложить компании "что-то совсем не реальное" или что-то "из ряда вон выходящее".
- Бизнес-эксперт должен быть высокого уровня, обладать знаниями, а главное умениями, связанными, с выполнением пунктов плана, которые он же и предлагает. И т.д.
При правильной организации и реализации такого проекта не должно возникать ситуаций, когда в последний момент, когда "всё сделано", выясняется, что "всё не то, и всё не так". Для этого бизнес-эксперт должен не только грамотно вести такой проект — в диалоге с Заказчиком, но и уметь глубоко анализировать информацию и делать выводы.
Таким образом, результат Этапа 3: перечень требований для модификации и уточнения финальных результатов работы.
Итак,
Этап №4. Подготовка финальных результатов работы.
По результатам проверки Плана Конкретных Активных Действий на достижимость, в обратном порядке модифицируются: этот План, План перехода "по-крупному", Стратегия развития и Новый (теперь уточнённый) уровень Замысла. Это — восьмой ключевой элемент авторской методологии. Проверка планов действий на предмет достижимости позволяет разработать, действительно, реальную стратегию развития компании. Вот, пожалуй, и всё. См. Рис.3.
Заключение
Более полно ключевая логика выглядит так: Замысел-> Стратегическая цель (Целевое Состояние "B")-> Стратегия-> План Конкретных Активных Действий (тактика)-> Дерево целей-> KPI-> Система мотивации-> <…>-> Внутренние проекты-> достижение результата.
Поэтому, дальнейшие шаги: построение "Дерева целей" от корневой стратегической цели, разработка системы KPI на основе Центров ответственности, разработка системы мотивации и т.д.
Осталось коротко перечислить 8 ключевых элементов авторской методологии.
Итак,
Первый ключевой элемент — новая цель должна быть основана на новом уточнённом Замысле. Если это не так, тогда это — просто "стратегия" — предложение стать "ёжиками".
Второй ключевой элемент — стратегическая цель представляется в виде дерева целей и оцифровывается. Если это не так, непонятно, как стратегическая цель будет достигаться всеми сотрудниками компании.
Третий ключевой элемент — нет смысла глубоко анализировать текущее состояние компании, без понимания того, что компания хочет, и к чему она будет стремиться.
Четвёртый ключевой элемент — обязательный анализ динамики 2–4 предыдущих лет развития компании, и её описание. Чтобы, действительно, понимать, текущее состояние компании и как она к нему пришла.
Пятый ключевой элемент — предложение 3–4 вариантов стратегии развития и обоснование предлагаемого варианта. Чтобы не получилось так, что стратегию приняли, а вот понимания, почему она такая, а не иная, нет. Ибо (ещё раз) всё познаётся в сравнении!
Шестой ключевой элемент — проверка достижимости реализации стратегии, посредством разработки Плана Конкретных Активных Действий и моделирование реализации этого плана.
Седьмой ключевой элемент — план конкретных активных действий должен быть достижим силами менеджеров и ключевых сотрудников! Иначе, непонятно, кто и как будет реализовывать стратегию.
Восьмой ключевой элемент — по результатам проверки плана конкретных активных действий на достижимость, в обратном порядке модифицируются: сам план, план перехода "по-крупному", стратегия развития, новый (уточнённый) уровень замысла. После этого результаты проекта приводятся к финальному виду. Это позволяет получить реальную стратегию развития бизнеса компании.
"Если Вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдётся кто-то, кто сделает это за Вас", — Джек Уэлч.
Воистину: если хотите узнать о прошлом, посмотрите на то, где Вы сейчас находитесь. Если хотите заглянуть в своё будущее, посмотрите на то, чем Вы сейчас занимаетесь.
