SWOT-анализ! SWOT-анализ? SWOT-анализ… Использовать методологию в своей работе или нет? Если использовать, то как? Как правило, на практике использование данной методологии заканчивается заполнением матрицы. Далее — ступор! Почему? Об этом в данной статье.
"Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идёт", — Ральф Уолдо Эмерсон.
В данной статье автор делится принципами практического использования SWOT-анализа, которые позволяют не только заполнить матрицу "сильные и слабые стороны" и "возможности и угрозы", но и спланировать дальнейшие конкретные действия — реализовать её.
Введение
Начну с главного. Что довольно часто происходит на практике при использовании SWOT-анализа? Заполнили матрицу, указали сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (риски) и… далее ступор! Почему?
Ну, есть сильные и слабые стороны компании, ну и что? Дальше-то что делать? Как это использовать? Особенно, если перечислили два десятка сильных и слабых сторон и поняли, что для дальнейшего развития компании это просто ничего не даёт.
Есть какие-то возможности и какие-то угрозы (риски). Вопрос: "Возможности чего и для чего?", а также "Угрозы (риски) чего?". Эти вопросы — ключевые. А ответов нет! В матрице — "путаница" и позиции, которые реально не являются важными, и с которыми совершенно непонятно, что делать. Почему?
Потому, что SWOT-анализ — один из методов стратегического планирования. На практике часто об этом "забывается" и матрица SWOT-анализа заполняется абстрагировано (фактически, "голословно"). А это — совершенно не верно! Как можно заполнить матрицу SWOT-анализа не имея стратегии развития или хотя бы следующей цели развития? Непонятно!
Именно поэтому матрица заполняется неправильно, и что делать с заполненными квадрантами — нет. Фактически, идёт простое перечисление позиций в квадрантах, которые пришли "в голову". Что дальше? Ничего!
А вот если компания заполняет матрицу с точки зрения реализации минимальной стратегии или следующей цели, тогда заполнение, как правило, более верное и ответы есть. Суть (коротко):
- Сильные стороны — это сегодняшняя основа компании для дальнейшего развития. Это — то, что позволит уже сегодня начать реализовывать стратегию (или понятную цель дальнейшего развития).
- Слабые стороны — это то, что сегодня мешает компании развиваться.
- Возможности — это то, что можно и нужно (!) использовать для развития, но компания сегодня это пока не использует. Для этого нужно ещё понять, как эти возможности можно реально использовать и можно ли?
- Угрозы (риски) — не что иное, как риски достижения следующей цели.
Всё встаёт на свои места!
И вот тут начинается самое интересное!
Самое интересное — это то, что заполненные позиции в квадрантах при первом (неправильном) подходе и втором (более правильном) подходе будут абсолютно разными! Целый ряд сильных и слабых сторон окажутся при втором подходе не существенными, а возможности и угрозы (риски) будут выписаны совершенно по-другому и заново.
"Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнётся, как следует", — Иоганн Вольфганг Гете.
Ключевые принципы использования методологии SWOT-анализа
Если вы (или ваша компания) используете в своей работе SWOT-анализ (см. Рис.1.), крайне (!) важно:
- Заполнять матрицу с точки зрения достижения следующей стратегической или, например, ближайшей цели.
- Использовать, как минимум, 3 проверочные вопроса. Можно добавить свои.
- Какие позиции в каждом квадранте являются действительно важными и значимыми? — Меняем "мусор" на важные и значимые позиции.
- На что можно повлиять, а на что нет? — Также меняем "мусор" на важные и значимые позиции.
Тогда позиции, типа, "кризис в стране" просто исчезнут из матрицы, так как такие позиции — определённое "словоблудие", с которым непонятно, что делать. Зачем тогда это вписывать в квадрант?
Какие управляющие воздействия могут и должны быть по значимым позициям. Это — предварительное планирование будущих действий.
Что дальше?
Глубокий анализ данной методологии SWOT-анализа и анализ около сотни SWOT-анализов различных компаний и отдельных подразделений компаний в течение многолетней практики привели к выводу, что для практического применения SWOT-анализа основную матрицу необходимо расширить. См. Рис.2.
Краткий комментарий в виде проверочных вопросов
Если мы определились, что сформулированные и указанные нами позиции в квадрантах, действительно,
- Являются важными и значимыми для достижения следующей цели.
- Мы можем на них повлиять.
- Понимаем предварительные управляющие воздействия,
тогда мы формируем конкретные планы действий, нацеленные на получение ответов на следующие проверочные вопросы:
- Сильные стороны, которые нужно использовать для достижения цели. Проверочные вопросы: "Как усилить сильные стороны?" и "Как не потерять?".
- Слабые стороны, мешающие достижению цели. Проверочный вопрос: "Как избавиться от слабых сторон и/или как их перевести в сильные стороны?". Например, "слабая сторона" компании — продажи, а необходимо, чтобы это была — "сильная сторона" компании.
- Возможности для достижения цели. Проверочный вопрос: "Как именно использовать возможности?". С этим квадрантом сложнее. Не все существующие возможности просто и легко использовать. Поэтому необходимы конкретные планы действий, как именно использовать существующие возможности.
- Риски (угрозы) достижения цели. Проверочный вопрос: "Какие есть способы нивелирования рисков?". Простое указание рисков не даст ровным счётом ничего! Поэтому по каждой угрозе (риску) необходимо формулировать способы нивелирования рисков.
Заключение
При предложенном подходе матрица SWOT-анализа будет формироваться не формально ("для галочки"), а целенаправленно, и для дела. Только тогда она будет иметь практический смысл.
Уважаемый читатель может сказать, что это — теория. Автор предлагает в качестве практики найти в СМИ 2–3 примера SWOT-анализа и просто подумать над этими примерами на предмет: "Что реально и практически с этими вариантами SWOT-анализа можно сделать и как практически их можно использовать?". Отличная тренировка!
Напомню авторскую методологию реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса — см. Рис.3.
"Без своей стратегии попадёшь под влияние чужой тактики", — Георгий Александров.
