Каждая компания заинтересована в том, чтобы привлекать и удерживать лучших сотрудников на наиболее значимых для бизнеса позиции и минимизировать риски, связанные с их уходом. Как следствие, компании создают программы, направленные на развитие и удержание работников с потенциалом — талантов Компании.
Потенциал сотрудника — один из самых значимых факторов, определяющих эффективность организации. Поэтому важно его определить и спланировать развитие, исходя из текущих потребностей компании и возможных изменений в будущем.
Часто можно услышать от hr, что Компаниям не хватает лидеров. И если речь заходит о диагностике и развитии потенциала, то как правило, речь идёт о лидерских качествах. Для начала, давайте разберёмся с понятием лидерство. Кто такой лидер?
Существуют различные теории лидерства
Теория черт заключается в базовом предположении о том, что существуют определённые черты, присущие лидеру. И человек, обладающий этими чертами, имеет наибольший лидерский потенциал. Разные учёные выделяют разные черты, присущие лидеру. Столдилл, например, выделил ум, способность управлять другими, энергичность, профессионализм и уверенность в себе. Современные учёные несколько расширили список черт лидера и выделяют психологические, физиологические, деловые и интеллектуальные группы черт личности. Соответственно, лидерский потенциал может быть оценен через призму этих черт.
Главным же недостатком теории черт является полное игнорирование внешних факторов, то есть ситуаций, в которых может оказываться лидер. Поведение лидера в различных ситуациях исследует ситуационная теория лидерства. В этом направлении наибольшую известность получили работы Фидлера (вероятностная теория) и Херси-Бланшарда (теория жизненного цикла). Исследования Фидлера позволяют подобрать для группы или организации лидера, чьи качества и стиль управления будут максимально эффективны в сложившейся ситуации. Херси и Бланшард же полагают, что наиболее эффективным окажется руководитель, чьи образование, знание и опыт являются подходящими для решения конкретной задачи и для достижения целей организации в целом. Для этого вводится специальный термин "зрелость исполнителя", причём зрелость зависит исключительно от ситуации. А также определяются четыре степени "зрелости подчинённых" (см. рисунок "Ситуационное руководсво").
Для каждого типа зрелости подчинённых выделяется соответствующий стиль руководства. Оценка лидерского потенциала сотрудника в таком случае заключается не только в оценке его личностных качеств, но ещё и качеств его подчинённых, а также в глубоком анализе решаемых коллективом задач.
Системная теория лидерства рассматривает лидера, как субъекта групповых взаимоотношений. При этом лидер управляет процессом межличностных взаимоотношений и его эффективность оценивается с точки зрения эффективности решения целей и задач группы. При этом учитываются как личные интересы участников группы, так и их производственные задачи. Существуют также и альтернативные современные разработки, которые можно применять как в рамках вышеуказанных теорий, так и самостоятельно. Одной из них является 4 Квадранта Матрицы Талантов, которые позволяют человеку определить собственные сильные и слабые стороны (см. рисунок "4 квадранта").
Первый квадрант показывает те навыки и таланты, которые человек видит в себе самом. Второй говорит о некомпетентности в определённы областях. В рамках третьего квадранта об особенностях человека, которые он сам не замечает, ему говорят окружающие. Четвёртый же является областью догадок о собственных возможностях, многие из которых могут оставаться нераскрытыми всю жизнь.
Анализ данных из этих четырёх квадрантов даёт наиболее полную картину о талантах, возможностях, ресурсах человека, позволяя максимально их использовать для достижения собственных целей и (или) целей организации.
Также существует эффективный инструмент для выделения высокопотенциальных сотрудников, известный, как Матрица-9 (см. рисунок "Матрица 9").
Матрица имеет 9 ячеек и 4 сценария действий с сотрудниками компании, результаты оценок которых попали в определённую ячейку. Оценка зависит от баланса таких факторов, как уровень развития компетенций и текущие результаты деятельности. Сочетание именно этих факторов, как предполагают авторы данной модели, являются действенным индикатором текущего лидерского потенциала сотрудника.
Как выявить лидерский потенциал? Потенциал — набор компетенций и личностных особенностей, которые проявляются и измеряются через поведение. При выборе метода оценки потенциала важно помнить, что хорошие результаты работы на данной позиции не всегда будут являться залогом успешности в будущей должности. Поэтому наиболее подходящими являются личностные опросники и тесты способностей.
Существуют различные подходы к оценке лидерского потенциала, но можно выделить три основные области, которые отмечают исследователи.
- Эмоции — в этом подходе упор делается на определённые эмоциональные характеристики потенциального лидера, а именно на стрессоустойчивость, амбициозность, целеустремлённость, решительность и гибкость мышления.
- Стратегия — во главу угла ставится мыслительный процесс, способность обрабатывать большие объёмы информации, решать сложные задачи, непрерывно учиться и совершенствоваться, а также разрабатывать уникальные и эффективные концепции и стратегии.
- Отношения — человеком с высоким лидерским потенциалом считается тот, кто способен выстраивать сети полезных деловых и личных контактов с другими людьми, умеет оказывать влияние на других людей, а также обладает развитым чувством ответственности по своим договоренностям.
Как развить лидерские качества?
Как и любой другой навык, навык лидерства можно и нужно развивать. Для начала нужно определиться со стратегией развития компетенций.
- Развитие слабых сторон. После того, как определены сильные и слабые стороны, можно сконцентрироваться на ликвидации слабых сторон потенциального кандидата. Для этого может использоваться обучение, получение необходимого опыта, моральное и материальное стимулирование их развития, чтобы слабые стороны в итоге стали сильными.
- Компенсация слабых сторон за счёт активного использования сильных. В этом случае, во-первых, следует адекватно оценить сильные и слабые стороны потенциального лидера, а, во-вторых, определить, каким образом можно нивелировать слабые стороны за счёт использования сильных. В этом случае можно делать упор на развитии сильных сторон, уделяя существенно меньше внимания слабым.
- Комплексный подход к развитию компетенций. Такой подход предполагает параллельное развитие и сильных и слабых сторон лидера, чтобы его потенциал рос одновременно по нескольким компетенциям. Здесь, однако, следует учитывать личные особенности каждого кандидата, а также ограниченность ресурсов как организации, так и конкретного человека, иначе этот подход был бы универсальным.
Исходя из выбранной стратегии необходимо составить план для развития компетенций. То есть определить, какие именно лидерские качества необходимо развить, в какой последовательности, какие ресурсы вы можете на это выделить (время, деньги и т.д.). Чёткий план развития компетенций позволит организации получить эффективного руководителя в отведённые сроки, так что он может своевременно занять руководящую должность и добиться поставленных задач.
Методы развития компетенций:
- Изучение теоретического материала.
- Участие в семинарах и тренингах.
- Наблюдение за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития данных компетенций.
- Развитие компетенций с помощью наставника, коуча. Идеальным вариантом этого метода является закрепление сотрудника за опытным действующим руководителем, однако в рамках организации это редко представляется возможным. Поэтому здесь лучше наладить групповую работу с приглашёнными бизнес-тренерами, которые не только научат техникам управления, но и помогут раскрыть сотрудникам свои сильные и слабые стороны.
- Применение на практике моделей успешного поведения в процессе работы, участии в проектах. Способ особенно эффективен тем, что реализуется без отрыва от работы Сотрудника привлекают для совместной проработки вопросов планирования и управления с руководством, также эффективно временное возложение обязанностей на период отсутствия руководителя (болезнь, командировка, отпуск).
