Если компания поощряет развитие творчества среди своих сотрудников, вполне вероятно, что внутри компании появляются новые направления и рождаются внутренние стартапы. Это угроза для компании или усиление? Есть ли потенциальные проблемы у внутренних стартапов? Как их предотвратить и как грамотно развивать стартапы внутри компании? Ответы на эти вопросы будем искать в этом материале.
Создавать стартапы внутри корпорации легче, чем делать это самостоятельно. Потому что у проекта есть как минимум один заказчик — материнская корпорация, у которой есть материальные и управленческие ресурсы. Но есть особенности и трудности.
Некоторые считают, что стартап — это уменьшенная копия корпорации, однако это не так. В стартапе каждый выполняет определённую роль, иначе он не нужен. Невозможно покинуть команду стартапа незаметно, если же один сотрудник покидает компанию, в большинстве случаев основная часть сотрудников этого не ощутит.
Далеко не каждый способен работать в стартапе
Стартаперы постоянно занимаются решением вопросов, которые ранее никому не приходилось решать, пересмотр концепции и изменение планов проекта — в стартапе нормальная практика. Если какая-либо фича запланирована на полгода вперёд, в большинстве случаев реализация будет отличаться от изначальной концепции. Соответственно, итоги тоже будут отличаться от изначально планируемых и ожидаемых.
Работать в таком режиме сможет далеко не каждый, но только стартапы способны продвигать компанию, делать её инновационной и конкурентоспособной. Поэтому для компании ценны специалисты, способные работать в команде стартапа.
Решения внутри стартапа принимаются намного быстрее и слаженнее. Здесь уместны навыки фасилитации, позволяющие принимать решения максимально быстро и эффективно.
Чаще всего в стартапе проверка эффективности принятых решений происходит путём проверки гипотез, поскольку команда стартапа постоянно находится в ситуации внедрения чего-то нового, такого, чего нет не только в своей компании, сфере, стране, но и во всем мире.
Идеального управляющего корпоративными стартапами пока что нет в природе — такой должности ещё не придумали и требования к ней не определили. Можно только сказать, что это некий универсальный солдат, объединяющий в себе бизнес-девелопера, управленца и внедренца. Ближе всего к идеальным управляющим стартапами — инвестиционные управляющие, специалисты по Сustomer Development (у которых пока ещё нет окончательного названия профессии) и трекеры ("ментор стартапов" — новая профессия из Атласа новых профессий). Но у трекера не хватает компетенций разработки, у инвеступравляющих — опыта внедрения, а у Сustomer Development специалистов — навыков управления.
Трекер не понимает процессов внутри команды и не улучшает их, он только способствует выработке гипотез и приближению получения пользы от проекта. Инвестиционный управляющий мыслит стратегически и не может способствовать в ежедневных задачах. Custdev может выдвинуть идеи, которые можно проверять на ограниченном полигоне, но грамотно использовать полученные результаты должен кто-то другой.
Основные трудности корпоративных стартапов
При эффективном управлении стартап развивается эффективно, однако развить универсального руководителя стартапа трудно — бизнес тренинги для руководителей без реального опыта внедрения стартапов не будут на 100% гарантировать успех проекта.
Однако проведение корпоративных тренингов поможет справиться со стандартными предпринимательскими проблемами:
- Высокие риски при запуске новых проектов, которые путём известных методологий можно существенно снизить.
- Затянутые сроки запуска проектов, которые можно сократить.
- Неспособность учитывать неизвестность, которая на самом деле присутствует.
- Непонимание, как выбирать проекты, практика принятия решений на основе субъективной интуиции, хотя есть рабочие инструменты эффективного принятия решений.
Получение необходимых навыков позволит выявлять и отклонять бесперспективные проекты и идеи как можно раньше, пока на них не потрачено слишком много ресурсов, вместо этого уделяя больше сил реализации перспективных идей.
Поставив себе цель научиться справляться с перечисленными проблемами, компания может включать привитие соответствующих навыков в корпоративное обучение персонала, а их отработку в бизнес-игры для тренингов — тогда рождение новых идей в компании все чаще будет завершаться успешными внедрениями.
Суть стартапа
Стартапом называют временное образование (проект) для поиска повторяемой, прибыльной и масштабируемой бизнес-модели в условиях неопределённости и ограниченности ресурсов.
Компания может начинаться со стартапа. Пока она ещё не нашла свою масштабируемую бизнес-модель — она стартап, а когда нашла и может развиваться по заданному плану — её можно называть бизнесом.
Если внутри компании рождается стартап, то в случае успеха он превращается в одно из бизнес-направлений компании.
Методология успешного стартапа
На данный момент самой удачной методологией стартапа считается метод Lean Startup Эрика Риса, который он изложил в своей книге "Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели".
Основной её подход — маленькие быстрые шаги, позволяющие совершать ошибки, которые обойдутся недорого, но позволят учесть недочёты и двигаться дальше с учётом полученного опыта. В результате мы получаем пошаговое движение вперёд, менее рискованное, чем при долгом планировании и продаже только после длительной окончательной разработки.
Lean Startup — это итеративный подход к разработке и запуску новых продуктов. Подход нацелен на постоянное устранение потерь и повышение ценности для клиента.
Важные принципы Lean Startup:
- Предпринимательство — это менеджмент, то есть управляемый процесс, а не магия.
- Знания возникают в результате проверки гипотез, то есть на основе фактической информации, а не галлюцинаций основателя.
- Развитие стартапа происходит за счёт накопления знаний: чем больше знаний и чем быстрее они накапливаются, тем быстрее развивается стартап.
- Все подчиняется циклу: гипотеза — эксперимент — метрики.
Гипотезы — это то, из чего соткан стартап. Каждую идею, каждое предположение нужно проверять. В бизнесе все должно проверяться. Даже если нам нужно решить, дарить ли корпоративные подарки партнёрам и какие, нам придётся построить гипотезы и проверить их.
Идеальная команда стартапа
Заниматься стартапом может любая команда, но для лучшего результата идеальной командой будет такой состав:
- Лидер. Человек, который больше всех заинтересован в успехе проекта, готовый взять на себя риск и ответственность и жаждет результатов. Часто это идеолог проекта.
- BizDev. Человек, который отвечает за развитие бизнеса и продажи.
- Tech guy. Инженер, разработчик, технолог. Тот, кто непосредственно делает продукт.
- Маркетолог. Человек, который привлекает клиентов к продукту.
- Дизайнер. Ответственный за красоту и юзабилити продукта для клиента.
Трекеру (человек, управляющий стартапами) отводятся такие задачи:
- Задавать правильные вопросы.
- Эмоционально поддерживать лидера.
- Предлагать идеи.
- Вдохновлять личным примером.
Он преследует цели:
- Следить за фокусом, самым важным именно сейчас.
- Поддерживать скорость движения вперед.
- Нацеливать на конечный результат в каждый момент времени.
Трекер не должен:
- Делать работу за лидера — руководить проектом, брать ответственность, становиться частью команды или партнером.
- Вдохновляться идеей, терять холодный рассудок и нейтральное отношение.
- Продвигать чьи-либо интересы.
Что именно делает трекер
Обычно для эффективного взаимодействия с командой стартапа трекеру достаточно проводить 1–2 раза в неделю тридцатиминутный трекшен-митинг, один раз в неделю встречу с глубоким разбором ситуации и раз в месяц демо-дни. Митинги необходимы, чтобы сверить, что планировалось, что сделано, что планируется. Глубокий разбор — это обсуждение проблем, возможностей, принятие ключевых решений. Демо-день — день, когда каждая команда презентует проект и его динамику перед широкой аудиторией.
Для стартапа крайне важно, чтобы о разработке и её ходе знал широкий круг людей. Эффективнее будет проходить знакомство окружающих со стартапом, если выступающие будут владеть навыками презентации, обучить которым лучше всю компанию на тренингах, включив их в программу корпоративного обучения.
Трекер может быть лидером, но при наличии лидера он не должен брать на себя лидерские качества и ответственность. Модель, при которой трекер является и лидером, называют стартап-инкубатором. В отличие от акселератора, инкубатор предоставляет не только методологическую поддержку, но и физическую инфраструктуру.
Что такое стартап-студия и как она работает
Стартап-студия — это место где собрались люди, сформированные в команду. Они умеют проверять гипотезы и делать продукт. У них есть методология и внутренние правила, используя которые они могут получить бизнес-идею и вернуть её заказчику с фактическими результатами и заключением, а если идея принимается, берут её в работу и отчитываются перед заказчиком по ходу проекта.
Для успешной работы стартап-студии, её участники должны знать методологии:
- Lean startup.
- Customer development.
- Scrum.
- Agile.
- Lean six sigma.
- Теория ограничения систем.
Чтобы получился стартап, у клиента должна быть проблема, у проблемы — решение, и у решения — рынок.
Стартап — это всегда неизвестность. Успешный стартап начинается с определения командой своего "уровня незнания". Выясняется, что именно неизвестно, только после этого начинаются поиски ответов.
Этапы развития стартапа, ориентировочная длительность и результат каждого:
- Убеждаемся, реально ли существует гипотетический клиент, нуждающийся в нашем продукте. 2 недели. Результат — найдёт один или несколько клиентских сегментов.
- Убеждаемся, что у нашего клиента действительно есть проблема. 2 недели. Результат — проблема подтверждена.
- Убеждаемся, что клиентов с обнаруженной проблемой достаточно для нашего бизнеса. 3 дня. Просчитан размер рынка в деньгах и прогноз изменения.
- Разрабатываем и тестируем решение, создавая несколько версий продукта, с каждой версией все сложнее, и проверяем, что каждый раз решение работает. 2–4 недели. Готов MVP, есть подтверждение, что он решает проблему клиента.
- Формируем и проверяем ценность решения. 2 недели. Доказано, что продукт решает проблему и приносит ценность.
- Тестируем бизнес-модель — убеждаемся, что за решение клиенты платят столько, сколько для нас выгодно. 3–4 недели. Найден способ получения денег от клиента, посчитана финансовая модель на 1–3 года.
- Масштабируем — убеждаемся, что если на маркетинг потратить в 10 или в 100 раз больше, то разница между доходами и расходами будет положительной и будет расти.
Самое главное в стартапах — не делать то, что никому не нужно.
