Внимание многих руководителей отделов продаж и коммерческих директоров компаний направлено на конечный результат подразделения, которым они управляют. Иногда это выручка компании, иногда маржа, иногда это количество новых клиентов.
И это с одной стороны верно. Так как Исполнительный директор компании с Руководителя коммерческой службы обычно спрашивает именно эти показатели, которые в свою очередь складываются из показателей сотрудников отдела.
Но почему же тогда планы продаж не выполняются в большинстве компаний?!? Все же логично — чем больше сотрудник продаёт, тем больше он зарабатывает, тем больший вклад он делает в выполнение плана продаж компании. Но при этом руководитель коммерческой службы вынужден включать режим аврала в конце каждого месяца, а в конце квартала происходит вообще сумасшествие.
Как же быть?!?
Ответ прост, но не всегда очевиден. Это хороший контроль.
Вот несколько правил, которые могут помочь руководителю производить позитивный контроль и достигать целей продаж компании
Правило №1 — Планирование дохода.
Сотрудники отдела продаж, зная свои показатели прошлого месяца, а также показатели аналогичного месяца прошлого года и% роста, заложенный стратегическим планом компании, составляют личные планы продаж. Это не просто цифры напротив фамилии сотрудника, или напротив наименования клиента, нет. Правильный план составляется в формате "Что необходимо выполнить продавцу с конкретным клиентом, чтобы получить определённую оплату или заключить договор", в этом плане есть точные даты, пояснения и другие данные, то есть точная последовательность действий. Для розничных продаж подход немного другой — планируется определённое количество сделок с определённым чеком, а также доля допродаж, но подготовка должна быть. Планы сотрудников на следующий месяц сдаются на одобрение руководителю до 28 числа текущего месяца. Руководитель их проверяет, при необходимости корректирует, и спускает как приказ для исполнения сотрудникам своего отдела.
Правило №2 — Еженедельный контроль выполнения планов продаж.
Используя такой подход Руководитель коммерческой службы сможет вовремя реагировать на ситуацию и быстро на неё влиять. Например, сотрудник ждёт оплаты от клиента, а там заболел бухгалтер, и оплата не прошла. Если руководитель получит эти данные сразу, а не в конце месяца, то сможет связаться с клиентом и найти способ, чтобы получить оплату и произвести отгрузку. Или отработать жалобу клиента, если компания работает в направлении HoReCa, и клиент будет улажен, воспользуется услугами компании и придёт вновь.
Правило №3 — Отслеживание результатов не только конечного продукта продавца, но и результатов подпродуктов его деятельности.
Например, если не считать, не ставить квоты продавцам, и не отслеживать их выполнение по количеству звонков, отправленным коммерческим предложениям, назначенным и проведённым встречам и выставленным счетам, то Руководителю будет достаточно трудно понимать, где именно не доработал его сотрудник.
И наоборот, если руководитель коммерческой службы знает сколько нужно выполнить звонков, чтобы назначить встречу, сколько встреч нужно провести, чтобы получить запрос на КП, сколько счетов нужно выставить, чтобы получить оплаты, и отслеживает выполнение этих квот, то сотрудник каким-то магическим образом выполняет план продаж.
Руководителей отделов продаж, которые придерживаются этих 3 простых правил, обычно называют гениями. У них всегда есть результат, потому что они его планируют и контролируют.
