Часто дают такое определение коучингу: "Коучинг — это искусство задавать потрясающие вопросы". И это действительно так. Умение задавать вопросы, которые стимулировали бы творческий поиск клиента, выводили его из тупиков — это сердце коучинга. Такие вопросы называют открытыми. Используются с целью сбора информации. Открытые вопросы — это вопросы, которые предполагают множественные ответы. В противоположность им закрытые вопросы предполагают ответ либо "да", либо "нет".
Открытые вопросы начинаются со слов: "Как?", "Когда?", "Где?", "Для чего?", "Зачем?", "Кто?", "Что?". Они не оценочные и устремлены в будущее, к новым альтернативам. В этой связи, вопрос, начинающийся со слова: "Почему?" часто плохо подходит, так как, отвечая на него, собеседник может пуститься в анализ прошлого, поиск причин происходящего, таким образом оставаясь в рамках той же самой альтернативы. Вопросы "зачем?" и "для чего? превращают проблемы в задачи и ориентируют на будущее решение. С другой стороны, хорошим будет вопрос: "Почему для вас это важно?"
Закрытые вопросы. Вы уже пробовали поговорить с ней? Каким образом вы пытались объяснить ей свои чувства? Можете ли вы получить ещё какой-то доход? Как вы могли бы удвоить свой доход? Вам нравится эта работа? Почему для вас важна эта работа?
Можно "открыть" вопрос ещё больше, используя множественное число: "Каковы могут быть способы?…", а можно даже ещё больше, добавив слово "некоторый": "Каковы могут быть некоторые из лучших способов?…"
Открытые вопросы призваны выводить человека не только из ситуации "да/нет", а вообще из любых бинарных ситуаций. Люди часто оценивают ситуации категорично — либо хорошо, либо плохо; либо налево, либо направо. Однако между черным и белым всегда есть целый спектр градаций серого. Поэтому мы можем пользоваться "шкалирующими" открытыми вопросами. Например, на утверждение, что "данный подход не эффективен" можем спросить: "Какова, по вашему мнению, эффективность данного подхода в процентах?" И затем: "Какие могли бы быть некоторые их лучших способов поднять эффективность до…?"
Другое призвание открытых вопросов — это выводить клиента из ситуаций "выбора без выбора", когда все альтернативы, которые он видит перед собой, приводят к неблагоприятным для него последствиям.
Зарубежные авторы выделяют 7 фаз развития коучинга.
Первая фаза
"Происхождение" (70–80 годы, Америка). Первоначально в американском менеджменте коучинг означал работу руководителя со своими подчинёнными, ориентированную на развитие. Каждый сотрудник должен был достигать своей профессиональной и личностной зрелости в рамках своей должности под чутким руководством своего начальника. Умело используя мотивационный компонент, руководитель способствовал успешному выполнению производственных задач и, иногда, карьерному росту самого подчинённого. Такая форма вполне соответствовала духу времени, царящему в тот период в Америке.
Вторая фаза "распространение"
В середине 80-х постепенно расширяется применение коучинга в карьере молодых способных работников, теперь уже — через сопровождение их опытными менеджерами-экспертами в своей области, которые ни в коем случае не являются их прямыми руководителями. Хотя подрастающим "талантам" и уделяется много внимания и их карьерный путь направляется в нужное русло, но это явление не перерастает в систему, а постепенно перерождается в наставничество или менторство.
Третья фаза "всплеск"
То, что началось в США на среднем уровне, в середине 80-х перекочевало в Германию сразу на уровень ТОП-менеджмента. Коучинг превратился в консультирование ТОП-ов исключительно внешними коучами по специфическим темам: конфликты на топ-уровне, проблемы руководства подчинёнными, вопросы стратегии. Однако затрагивались и другие темы — проблемы в супружестве или проблемы взаимоотношения с окружающими. Коуч должен был помочь осознать своему клиенту мировосприятие, особенности его коммуникативного стиля, сильные и слабые стороны личности. До этого периода руководители высшего эшелона ещё не получали в таком объёме прямой обратной связи, которая бы способствовала улучшению их социального влияния в бизнесе. Этот вариант коучинга с его "налётом эксклюзивности" привлекли внимание широкой общественности и в исключительно короткое время ключевые идеи коучинга становятся чрезвычайно популярны.
Четвёртая фаза "системное развитие персонала"
Коучингом занимались не только коучи, приглашённые извне, но и внутрифирменные отделы персонала и развития. Долгое время эти две группы находились в противостоянии, обсуждая, какие темы для руководства соответствуют стилю коучинга, а какие нет. Если коучинг проводил отдел развития, то целевой группой долгое время оставалась средняя и низшая прослойка менеджмента. Роль персонального коуча при этом отводилась непосредственному руководителю, призванному развивать своих подопечных, для чего и проводились семинары по коучингу внутри фирмы.
Наконец, в 90-х годах обе группы достигли мира и согласия и утвердили коучинг в различных вариантах и образах действия как способ развития всех уровней руководства. Для ТОП-менеджмента индивидуальный и командный коучинг стал важнейшим инструментом раскрытия личного потенциала. Постепенно определились и преимущественно систематизировались вопросы о том, какие темы должны стоять в центре внимания коучинга, в каких случаях можно использовать коучинг и кто должен рассматриваться как коуч и как клиент.
Пятая фаза "дифференциация"
Итак, в 90-х годах коучинг достиг заслуженного успеха. Первые "битвы" за концепты, методы, темы, направления и происхождение были позади. Все больше коучинг стал применяться в различных вариантах, с новым значением, содержанием и конкретными процедурами. Групповой коучинг в ходе семинаров использовался как "сила" группы для глубокого консультирования отдельного участника через коллективную обратную связь. Каждый тренинг личностного роста — совершенно в духе времени — мог тоже называться коучингом. Это облагораживало собственный образ действий и давало каждому, кто в этом принимал участие, чувство возвышенной ответственности.
Коучинг превратился в своём ключевом понятии во всеобщую глубокую ориентированную на психологию методику консультирования. Его стали использовать как в отдельных "личных" случаях, так и как форму личностной поддержки для высшего менеджмента в период изменений на фирмах. Область применения и используемые методики на этой фазе разрослись очень стремительно.
Шестая фаза "популяризация"
После того, как коучинг был так уважаем у топ-менеджмента, после того как коучинг доказал неслучайность своего успеха и высокого статуса, после всего этого он вдруг очень быстро стал словом-контейнером, которое употреблял каждый и по любому поводу. Даже классическое организационное консультирование мутировало в коучинг. Появился "ТV-коучинг", "дансинг-коучинг", "астрологический коучинг" и т.д. и т.п.
Седьмая фаза "углублённая профессионализация"
С 2002 года в коучинге начинают выделяться целевые группы и методически дифференцированное применение. Повышаются требования к качеству практики, начинается стандартизация в обучении коучингу, растёт интенсивность исследований, организуются международные конгрессы и встречи. Создаются интернет-банки данных коучей и сообщества коучей, которые обсуждают между собой содержание, методику, стандарты и вопросы качества. Коучинг выходит на научный уровень, начинает разрабатываться собственная методология и инструментарий.
В настоящее время в коучинге условно выделяют три главных направления:
- Персональный-коучинг — рассматривается достижение цели в интересах человека как личности.
- Бизнес-коучинг. Это совместная работа над достижением профессиональных и личных целей клиента в контексте его бизнеса или организации. Целью в этом случае может являться как улучшение результатов и показателей бизнеса, так и карьерной самореализации человека.
- Корпоративный коучинг. Достижение поставленной цели или решение задач в интересах компании. В результате внедрения корпоративного коучинга все оказываются в выигрыше: ключевые сотрудники получают осознание перспектив, ясность направления движения, большую самостоятельность, поддержку собственной инициативы. Глава компании получает лояльных, заинтересованных, эффективных соратников. В результате внедрения корпоративного коучинга в компании возрастает прибыль. По данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 5.3 к 1.
