Одного из четырёх сотрудников отдела руководитель назначил старшим. Несмотря на то, что до этого отношения между коллегами были хорошими, повышение одного из них негативно сказалось на атмосфере внутри отдела, так как сотрудники, оставшиеся в прежних должностях, сочли такое решение начальства необоснованным. Какие действия должен предпринять руководитель для того, чтобы обстановка в отделе нормализовалась?
Очень многое зависит от того, как произошло само назначение и какую роль в команде играл сам сотрудник.
В любом случае, отменять своё управленческое решение нельзя. В первую очередь необходимо выяснить, чем именно недовольны подчинённые: уровень компетенций назначенного руководителя, разница в объёме и сфере работы, финансовая составляющая или появившаяся завышенная самооценка бывшего коллеги. Или что-то ещё.
Для того, чтобы в этом разобраться, нужно поговорить со всеми сотрудниками без присутствия нового руководителя.
Примеры вопросов, которые можно задать сотрудникам:
- Какие перспективы роста и развития вы видите для нашей Компании?
- Что вы можете предложить Компании для её развития?
- Что вы ждёте от компании и нового руководства?
- Что изменилось в отношениях в коллективе? Как это влияет на бизнес-процессы?
- Что вы скажете о назначенном сотруднике на эту позицию? Его сильные и слабые стороны как руководителя?
- Что вас здесь держит? Что не нравится окончательно и бесповоротно, а с чем готовы мериться?
- Как можете помочь мне в решении тех сложностей, которые вы описали?
- Что уже было сделано для устранения напряжённости и что сработало / не сработало?
Исходя из получившихся ответов взять паузу, пообщаться с новым руководителем и услышать его точку зрения на те же самые вопросы.
Вариантов развития событий в дальнейшем может быть несколько:
- если речь об отсутствии профессиональных компетенций — договориться сначала о проверке уже имеющихся знаний и о повышении квалификации (в форме наставничества, обучения вне компании)
- если речь о разнице в объёме и сфере работы — просмотреть и проанализировать должностные инструкции и бизнес-процессы (при условии, что претензии сотрудников обоснованы) и начать работу по устранению западающих зон.
- если причина — финансовая составляющая, здесь возникает два вопроса: откуда и как сотрудники в принципе знают уровень заработка друг друга и вышестоящего руководства (это нарушение политики конфиденциальности)
- если причиной всему завышенная самооценка бывшего коллеги, то здесь нужно работать с появившейся звёздностью. Обычно работа идёт в 3 этапа:
- поговорить со звездой и убедиться в претензиях команды в его адрес.
- если коммуникация не принесла желаемого эффекта — поставить завышенную и амбициозную задачу, с которой он вряд ли справится. Метод рискованный, но игра стоит свеч: если задача будет выполнена — налицо аргументированное обоснование для сотрудников корректного назначения, а для компании — прибыль. Если задачу руководитель провалит, то это ударит по его самолюбию и вернёт на несколько шагов назад. Но есть и риск потерять сотрудника совсем. Поэтому, прежде, чем применять этот метод, нужно решить, сможете ли вы работать при самом неблагоприятном исходе ситуации. Ответ положительный — берите в работу.
- постоянная обратная связь новому руководителю не только по бизнес-показателям, но и по атмосфере в коллективе, чтобы он стал более внимателен к своим подчинённым и смог сохранить коллектив.
