А ваши сотрудники решают сложные задачи?
Часто приходится сталкивать с ситуациями, когда руководитель компании и руководитель подразделения не могу "заставить" своих сотрудников работать эффективнее. Рассмотрю на примере отдела продаж. Со слов руководителей до разговора с сотрудниками создаётся впечатление, что со стороны компании делается всё возможное, чтобы сотрудники работали лучше.
- Сотрудники обучаются вести переговоры с клиентами.
- Сотрудники получают полномочия на предоставление скидок клиентам.
- Процессы автоматизируются в CRM-системе.
- С сотрудниками оговариваются бонусы по результату, которые выплачиваются без обмана.
- Сотрудникам объясняется порядок работы в течение дня, чтобы сделать больше, и порядок работы реалистичный, есть сотрудники, которые его успешно выполняют.
Но по мнению руководителей, сотрудники не работают так, как работали бы сами руководители на их месте. В результате компания теряет клиентов, продажи, прибыль.
Когда начинаешь выяснять по отдельности у сотрудников и руководителей, что и почему не работает, выясняется в первую очередь, что обе стороны совершенно по разному представляют проблему и её причины. После общения с сотрудниками становиться понятно, что проблемы руководства не являются проблемами сотрудников. А после общения с руководством становиться понятно, что сотрудников либо уговаривают, либо заставляют работать лучше без понимания их реальных ограничений. И что часто отсутствует — сотрудников не подключают к решению проблем.
Управление или переговоры?
Сейчас мы немного отвлечёмся от проблем работы с сотрудниками и поговорим о переговорах. Существует много классификаций переговоров, здесь я выделю два вида переговоров.
- Переговоры в быстрых продажах, когда результат в виде продажи часто мы получаем сразу после первого общения. В основном такие переговоры выполняются по скриптам.
- Переговоры в больших продажах, когда результат в виде продажи не получаем после первого общения. В основном такие переговоры выполняются по сложной технологии взаимосвязанных встреч, получении промежуточных результатов, развитии этих результатов.
Если применить этот подход для переговоров с сотрудниками, какой тип переговоров больше бы подошёл? Так как с сотрудниками работаю от нескольких месяцев до нескольких лет, считаю, что второй тип. Тем не менее изучая бизнес ситуации, управленческие подходы руководителей-участников тренингов, часто видно, что преобладают переговоры первого типа. Это не случайно, это даже нормально, ведь с сотрудниками у руководителей отношения подчинения, и руководителям не до разговоров — сотруднику сделать и точка.
Но есть и другая проблема. Ведь руководитель вынужден решать как текущие задачи, так и постоянно думать о будущих проблемах, искать и способ их решения желательно до того, как проблемы со всей силой обрушатся на компанию. И здесь как раз переговоры с сотрудниками первого типа реже применимы, даже иногда противопоказаны. Это связано с разной глубиной понимания проблем компании руководителем и сотрудниками по объективным причинам.
Конечно сотрудник может догадываться о проблемах компании, но часто не догадывается, а если и догадывается, не понимает всех ограничений и следствий, не понимает так же как руководитель. Если уж говорить об ограничениях и следствиях, часто и руководители их тоже не полностью представляют. Как минимум по этой причине сотрудники и руководители "говорят" на разных языках. А есть ещё масса других причин.
Повышаем эффективность
Проводя тренинги по переговорам, управлению, разбирая разные сложные бизнес-ситуации как с опытными участниками, так и с теми, кто начинает заниматься своей личной эффективностью, выявляются закономерности. Первым делом бросаемся на самую "лёгкую" проблему. Также ищем не причину проблемы, а виновного в причине проблемы.
Например, когда в кейсе три участника — клиент, руководитель, сотрудник — чаще участники выбирают пару ролей руководитель и сотрудник (себе чаще руководителя) и ищут проблемы у сотрудника.
Да, с чего-то надо начинать. Но сама стратегия решения проблемы уже для большинства ситуаций не эффективна. Она описывается простой формулой — найти локальное улучшение. Из математики известно, что если находим локальный максимум, то глобальный максимум можем уже не найти, если продолжим использовать тот же подход. Так же пример из бизнеса, когда производственное подразделение загружает оборудование на 100%, производя простой продукт в наибольшем количестве, компания максимизирует производственные показатели, но делаем громадные запасы, наш коммерческий блок и клиенты требуют разнообразия, финансисты недовольны замороженными средствами.
Вернёмся к кейсу. В игровых ситуация в результате поиска проблем руководителем у сотрудника обычно наступают следующие следствия:
- сотрудник начинает защищаться и демотивирован;
- выпускать такого сотрудника на клиента — не самый лучший способ;
- руководитель сам вынужден общаться с клиентом, сам на себя берет обезьяну;
- потрачено время не на решение проблемы для клиента, а на внутренние разборки;
- сотрудник не подготовлен к будущей работе с клиентами, если руководитель сложные вопросы закрывает всегда сам;
- найдены не причины проблемной ситуации, изложенной в кейсе, а следствия.
Хочу верить, что в жизни больше руководителей, которые решают реальную проблему, не допуская указанных выше следствий, хотя на практике много раз встречал такой же подход, который демонстрируют участники тренингов. Для тех, кто сталкивался с указанными следствиями, хорошая новость — Вы поднимите Ваши результаты и результаты Ваших сотрудников, выбрав другую стратегию решения проблемы.
Кто виноват и что делать?
Подход с поиском виноватых не случаен, для него выделю несколько причин.
- Такой подход складывается на основе примеров и жизни. С детства родители, учителя, преподаватели демонстрируют такой подход, когда упрекают, контролируют, пугают. А люди как и животные, легко обучаются через примеры. Где найти примеры, которые полезно перенимать?
- Большое количество разных книги и теорий (по управлению, переговорам, психологии) только прочитать которые стоит большого труда. А если и удаётся что-то прочесть, то сталкиваемся с другой проблемой — на первый взгляд книги противоречат друг другу, используют разные термины, не понятно, с чего начинать. И уйдут месяцы или даже годы, прежде чем разберёшься, что работает, а что пока нет. Не у всех хватает на это времени и терпения.
- Даже если знаем как действовать, начать действовать по другому требует формирования навыков. А для формирования новых навыков надо избавиться от старых. А чтобы избавиться от старых надо ещё понять, а какие навыки не нужны. К тому же последствия старых навыков понятны, даже если их эффективность не высока. Дадут ли новые навыки нужный результат и не приведут ли к таким последствиям, с которыми не справимся?
Причины можно продолжить, их понимание важно, чтобы искать способы вовлечения сотрудников в решения сложных задач компании.
Почему нужно не только вести переговоры с сотрудниками, но и уметь делать это так, чтобы каждый раз сотрудники вовлекались в решение всё более сложных задач компании, но при этом чтобы и руководитель не терял управление ситуацией без излишнего контроля и поиска виноватых.
На тренингах отрабатываются подходы к проведению переговоров с сотрудниками, опробованных нашими клиентами на практике, таким образом, чтобы, с одной стороны, сделать сотрудников более самостоятельными, но, с другой стороны, действующими в интересах компании в соответствии с планами и приоритетами непосредственных руководителей.
Применяемые подходы
- Сделать проблему компании проблемой сотрудника. Кажется, что тут необычного. Да, это базовая функция руководителя при управлении сотрудниками. Но как функция реализуется? Часто сотруднику упрощается задача, задача ставиться либо как результат без понимания как результат будет достигнут, либо описываются куски процесса с формулировкой "а что там делать", "там просто надо в 2 раза больше звонить". Ну и по большей части это односторонняя коммуникация (постановка задачи и контроль, сотрудник конечно что-то отвечает, но руководитель либо продавливает, либо продаёт своё решение). Поэтому тут лучше использовать принцип из переговоров — не просто административно дать распоряжение, а посадить сотрудника за стол переговоров. Не упрощать проблему, предложить сотруднику сформировать решение.
- Второй подход тоже возьмём из переговоров. Почему мы как компания, пытаемся удовлетворить потребности клиента, придумываем различные идеи, как это лучше сделать, боремся за клиентов? Почему наши сотрудники не всегда действуют также по отношению к нам, как к руководителям? Станьте для сотрудников внутренними клиентами. Этот подход тесно связан с первым, ведь пока проблема руководителя, он вынужден "покупать" у сотрудников всё, что они дадут, и хотя формально руководители управляют сотрудниками, а по факту наоборот. Даже в типовых ситуациях, где проще использовать стандартные способы управления, став внутренним клиентом мы побуждаем наших сотрудников действовать как продавцов — удовлетворять наши текущие потребности и искать способы, как их удовлетворить лучше. Если же ситуация не типовая, через использование переговоров с сотрудниками добиться от сотрудников самостоятельного поиска и создания решения под задачи компании.
- Сделайте сотрудника "главным" за решение проблемы. Этот подход так же развитие предыдущих подходов. Но здесь важно правильно понимать, что значит главный. Это не главный, кто будет во всем виноват. Это главный, который сможет привлечь необходимые ресурсы компании, чтобы решить проблему, даже если у него нет сотрудников в подчинении. Для этого подхода в ещё большей степени важно, чтобы большинство сотрудников компании умели грамотно вести переговоры, выявлять проблемы и интересы других сторон, в интересах видеть возможности, искать решения, которые решат сразу несколько проблем. Однако и здесь сложность, ведь подготовить переговорщика требует от нескольких недель до нескольких месяцев.
На тренингах выл выработан подход, когда мы не только изучаем сценарии переговоров в каждом конкретном случае, но и ставим участников в рамки. Эти рамки — ограничения, то, чего избегать при решении проблем. В результате за одно и то же время участникам удаётся достичь гораздо большего, не приходится тратить время на сценарии, которые точно не приведут к результатам, а только разрушат отношения. А если самого решения нет, в таком случае стороны гораздо быстрее это поймут. В таком случае руководитель уже не будет ставить долгосрочных нереализуемых задач, чтобы через несколько дней, недель, а иногда и месяцев прийти к тому, что направления было выбрано совершенно не верное.
