Данная статья написана на основе материалов программы "HR-песня с Алексеем Урванцевым" на МедиаМетрикс.тв, выпуск "Обучение линейных руководителей. Как связать учёбу с реальной деятельностью".
Гость — Александр Стома, управляющий партнёр Cotraco Group, эксперт по развитию руководителей и команд, модератор и спикер.
HR, достигающие успеха в компаниях, обладают знаниями в бизнесе. Именно поэтому они и делают карьеру. При этом, HR должен знать про бизнес, а бизнес должен знать все об HR.
I. Самые серьёзные "грабли" при обучении линейных руководителей — нанять внешнего провайдера обучения линейных руководителей, но не поддержать изменения в компании изнутри. Теряются деньги, мотивация, кадры (которые не походят в новую систему).
При таком подходе участники обучения не видят связи между теорией и практикой. Правильный процесс обучения сотрудников должен быть построен так, чтобы сразу применять его результаты в жизни. То есть обучение — это не виртуальный мир, а что-то реальное, основанное на кейсах.
Если что-то не работает…
Если формат не работает, значит, он неправильно используется. Каждый инструмент корпоративного обучения хорош для решения конкретных задач. Например, при проведении тренингов без привязки к конкретным задачам и без использования реальных практических кейсов — один показатель эффективности. Затем теоретическая часть была вынесена в дистанционный формат, а вся практическая часть — один день решения конкретных практических задач, с которыми сотрудники сталкиваются постоянно. Эффективность выросла в два раза.
Фокус внимания человека быстро снижается, поэтому нужно переключать внимание каждые 20–30 мин. Нужно поддерживать разнообразие методов обучения: тренинги, вебинары, решение кейсов, онлайн/очная групповая работы, файлы с методическим материалом.
Также на обучение линейных руководителей влияет поддержка со стороны HR после найма линейного руководителя важна — новый сотрудник должен получать обратную связь. Для превращения знаний и умений в прочные навыки требуется от 21 до 60 дней повторения. Задача тренера — обучить, задача HR — превратить знания в умения и навыки.
II. Ещё одни "грабли" при обучении линейных руководителей — нет чёткого понимания "зачем?".
Все сотрудники, вовлечённые в процесс, должны понимать, зачем они учат или учатся. К сожалению, далеко не все компании имеют правильное целеполагание в обучении. Хорошая программа обучения для руководителей и специалистов должна быть связана с действительностью через проекты, которые инициируются и запускаются во время тренингов.
Если нет ответа "зачем?", то мы не будем понимать "как это сделать?". HR компании, который организуем обучение; экономист, который подписывает бюджет; сами сотрудники — все эти люди должны понимать "зачем это все?". Даже для того, что понять, как потом измерить результат и эффективность обучения.
Структура обучения линейных руководителей
Система обучения строится на компетенциях и стратегических целях. Причём это не только управленческие компетенции, но и soft-skills компетенции. С точки зрения коммуникации, у руководителя есть "функция развития" и также "мотивация". Последнюю многие линейные руководители отдают на откуп HR. Хотя есть взять функции руководителя, то их 5: планирование, организация, обучение, мотивация, контроль.
Любое обучение должно быть связано с действительностью. Связывать с реальностью мы сейчас стараемся делать через проекты изменений, которые руководители либо инициируют за время программы обучения, и запускают; либо реализуют полностью. Что это значит?
Именно так начинают учиться практике проектного управления. По результатам реализации проектов компания получает выгоду (повышение дохода/сокращение издержек), и может просчитать экономический эффект обучения сотрудников.
Руководитель линейного звена — это агент изменений, при этом важно помнить, что изменений не должно быть слишком много, так как это может послужить причиной выгорания как руководителей, так и сотрудников.
Руководитель должен переводить систему, которая находится в его управлении, из одного состояния в другое — более эффективное.
Когда обучение строится именно таким образом: management skills + проекты изменений, то компания получает понятный эффект. В виде реализованных или планируемых к реализации изменений, с каким-то экономическим эффектом.
Последовательность действий при обучении
До начала курса проводится обзор информационной части (pre-read), сотрудникам высылаются теоретические задания, а руководителю — тест, который покажет прочитал сотрудник информацию или нет. Генеральный директор также может контролировать эту часть обучения.
Заранее специалисты по обучению собираются какие-то реальные ситуации по мотивации, планированию и т.д. Когда линейные руководители приходят на это обучение, то разбираются конкретные жизненные кейсы, а не теория.
После этого формируется чек-лист (to do) для линейного руководителя, когда он придёт уже непосредственно на своё рабочее место. Чек-лист передаётся и HR специалисту, который также включён в организацию процесса обучения сотрудников. Создаётся рабочая группа (например WhatsApp), где ставятся задачи, участники отвечают на вопросы и общаются между собой при его поддержке.
Задача тренеров — создать чёткую структуру программы обучения, в которой у людей нет возможности свалить свои неудачи на организационный процесс. Ответственность максимально на обучающихся. Кроме того, у руководства всегда должны быть рычаги воздействия на подчинённых, как мотивирующие, так и стимулирующие.
"Особенность российского менеджмента в том, что у нас и кнут хороший и пряник чёрствый — им тоже бьют". (А. Стома)
Обычно на программе используется положительная мотивация ("мотивация к"). Например, участники лучшего проекта, разработанного в ходе обучения, получают награду от компании.
Отрицательная мотивация ("мотивация от") в компаниях, с которыми работал Александр, практически не используется. Был случай, когда за непосещение тренингов и отказ от обучения несколько человек были уволены. В этой компании сформировался более высокий уровень вовлеченности в обучение (16% до 86%), т.е. мотивация от противного — работает.
Песня "об HR" от Александра Стома:
Сколько в жизни встречал людей,
Сколько в сердце впускал гостей,
Сколько раз ошибался в них,
Всё не впрок.
Но зато всё случилось так,
Что я выдержал груз атак
И моих дорогих друзей
Дал мне Бог.
Мой друг, ты уж меня прости
За всё, что нам пришлось пройти.
Мой друг, на повороте дней
Вижу я всё ясней,
Кто настоящий друг.
(Игорь Николаев, "Мой друг")
Александр считает, что HR и руководитель должны быть единым целым для того, чтобы компания получила максимальный эффект. HR и руководитель могут петь такую песню друг о друге, потому что они неразрывно связаны.
