Почему сотрудники компаний после обучения и освоения корпоративных стандартов, вроде бы зная и умея все необходимое, все равно не делают очевидных вещей?
Продавец после десятка тренингов по продажам продолжает играть в игру "здравствуйте, я автоответчик", даже не пытаясь перехватить инициативу, выявить потребности клиента, и теряя шансы на сделку.
Управленец с дипломом MBA выдаёт распоряжения по принципу "пойди туда, не знаю куда", годами исправляет ошибки за подчинёнными, обвиняет их в тупости и лени, нервничает и выгорает, но изменить свои действия даже не думает. Что такое SMART, "конечно, знает", но почему-то не применяет.
Наверно, самое распространённый ответ на вопрос "почему" — "кадровый рынок испортился, способных людей не найти, никто не хочет работать".
Этот тезис автор слышал ещё в 1995 году, устроившись после армии на первую официальную работу.
Похоже, кадровый рынок был испорчен с самого своего зарождения, а способных людей не было достаточно нигде и никогда.
А, если серьёзно, одну из реальных причин этого явления в начале XX века сформулировал философ Эрнст Мах как "принцип экономии мышления".
Суть — "обычный" человек стремится не думать. Ему легче принимать решения, совершать действия и выбирать мировоззрение, требующие меньше всего мыслей. Мыслить по накатанной, шаблонами и стереотипами — проще.
До тех пор, пока новый способ решать задачи не превратится в привычку, его применение вызывает напряжение и боль. Желание избежать их прямо сейчас намного сильнее мотива получить что-то хорошее в неопределённом будущем.
Почему нередко обучающие мероприятия в бизнесе проходят впустую?
Потому что оставляют сотрудника на стадии "уже знаю, но ещё не умею".
Зажжённый новыми идеями на тренинге, он поднимает трубку "Сейчас кааак продам!", но владение методами переговоров осталось на уровне "так, что там тренер говорил, надо вспомнить…".
Клиент прекрасно чувствует, что говорит с неуверенным неумёхой (а на этапе первичного освоения навыка мы все такие) и быстро заканчивает разговор.
Одна такая ситуация, вторая, третья и к обеду неофит понимает, что надёжнее работать по-старому.
Причём такое обучение может и навредить — на следующий тренинг сотрудника потом палкой не загонишь.
Привычка свыше нам дана
Если бы автор был "гуру менеджмента", то к пяти классическим функциям руководителя добавил бы "внедрение правильных привычек" и эту задачу сделал бы более приоритетной по сравнению с функцией мотивации.
Почему?
Потому что замотивированный идиот наломает больше дров, чем хороший исполнитель, работающий без мотивации, но по правильному стандарту (но не будем придумывать ложных дихотомий — конечно, лучше, когда И по стандарту И с мотивацией).
Из каких задач может состоять "шестая функция"?
Этап 1. Формирование привычек
а) Разработка технологии
Тренинги без адаптации под специфику конкретного бизнеса — не работают.
Кроме структуры мотивации, рядовой сотрудник отличается от руководителя ещё и степенью развития ассоциативного мышления.
Это ТОП-менеджер, отучившись в MBA, легко перенесёт знания из одного контекста в другой. Ему несложно это сделать, потому что мыслит на уровне принципов и закономерностей.
А исполнитель как правило в обобщениях несилен, ему нужна конкретика "про нас", причём детализированная до уровня дословных сценариев и пошаговых алгоритмов.
б) Практически ориентированное обучение
"Поговорили-разошлись" — не приносит никаких изменений в поведении. Итоги "мотивационных выступлений" могут быть заметны от пары часов до недели, а потом — все, среда затягивает обратно.
Только практический опыт, наступание на грабли, исправление ошибок и личный пример руководителя/тренера/наставника могут на что-то повлиять вдолгую.
В правильном тренинге больше половины времени должны занимать практические упражнения с многократным повторением и корректировкой действий.
Этап 2. Закрепление привычек
а) Описываем новые способы решения задач в инструкциях, алгоритмах, скриптах, снимаем видеокурсы, делаем чек-листы и прочие напоминалки, желательно "в комиксах", максимально визуализируя контент.
Клиповое мышление давно убило классическую текстовую подачу.
б) Создаём активную среду закрепления навыков по трём каналам "вижу-слышу-чувствую"
Совместно прослушиваем записи переговоров: "проанализируй свои действия. Сначала — похвали, потом — найди, что улучшить".
То же самое — по свежим следам, сразу после диалога.
Каждый вечер в течение хотя бы пары недель — подведение итогов дня, разбор полётов и публичное поощрение тех, у кого лучше всех получается применять новые методы.
Ролевые игры для отработки и коррекции навыков.
Через некоторое время лидерам даём общественную нагрузку — поддерживать новичков в процессе.
Мы же знаем принцип — хочешь чему-то научиться всерьёз, возьми ученика.
Сотрудников необходимо погрузить в новую технологию работы, как в тёплое южное море. Чтобы выходить не хотелось.
О сроках внедрения
Возможно, сейчас читатель расстроится.
Английские учёные (настоящие, из Университетского колледжа Лондона, а не из рекламы) предполагают, что для формирования устойчивой привычки в среднем требуется не 21, как считалось ранее, а 66 дней.
Филиппа Лалли провела эксперимент на 96 добровольцах. Опытным путём выяснилось, что в среднем человеку нужно 12 недель, чтобы внедрить позитивную привычку вместо негативной. Многие справлялись быстрее или медленнее (разброс — от 18-ти до 254-х дней), но средний результат — 66 дней***.
Этап 3. Усложнение привычек
Если мы смогли добраться до этого шага, не отказавшись от проекта изменений, здесь и начинаются настоящие, практически полезные, "креатив" и "импровизация". Бинго!
Мечта любого руководителя — продавец, способный импровизировать в переговорах.
Из уст в уста передаются легенды о "Самом Крутом Продавце, Который Мог Без Этих Ваших Скриптов Продать Снег Эскимосам и Песок Бедуинам".
Но благодаря опыту работы в продажах с 1995 года автор может уверенно сказать: "чистый" креатор и импровизатор — мифическая фигура, и вероятность встречи с ним аналогична возможности увидеть вживую настоящего единорога.
Все лучшие продавцы, с которыми автор знаком, просто обладали бОльшим запасом заготовок (речевых модулей и скриптов) по сравнению с менее успешными коллегами, и мастерски их комбинировали.
Плюс — владели методологией аргументации, на основе которой могли создавать скрипты сами.
Так и в музыке. Прежде чем у пианиста начнёт получаться джазовая импровизация, ему нужно сначала научиться играть по нотам, потом гаммы, далее — простые композиции.
Через несколько лет он сможет замахнуться и на импровизацию, и только тогда его игрой можно будет наслаждаться.
А если первоклассник музыкальной школы попытается импровизировать, то мы услышим обычную какофонию, и быстро уйдём с концерта.
Так же и в переговорах и в любом другом деле.
Импровизировать УДАЧНО может только мастер, овладевший сначала большим количеством стандартных заготовок, и далее — методикой их создания.
Задачи руководителя и тренера на этом этапе:
а) Больше внимания уделять не готовым скриптам, а методологии их создания. Помочь сотруднику разрабатывать больше речевых заготовок.
До того у сотрудника был один вариант ответа на возражение "у вас дорого", сейчас нужно (самому!) создать и отработать ещё минимум три.
б) Усложнять учебные кейсы. В отделах продаж опытных сотрудников допускают ко все более ответственным сделкам на более крупные суммы.
Важно продолжать их использовать именно как учебные ситуации: анализировать, конструировать альтернативные способы управления ситуацией, отыгрывать в ролевых упражнениях.
в) Фиксировать разработанные техники и включать их в сборник корпоративных стандартов.
Таким образом, эксплуатируя Принцип экономии мышления, мы постепенно переведём все "форс-мажорные" ситуации, требующие особого "креатива", в разряд "штатно-стандартных".
Шаг за шагом продавец станет "мастером импровизации", а руководитель сформирует культуру, где на полноценную подготовку сотрудника будет уходить не полгода, как раньше, а месяц, и клиент будет воспринимать его как ветерана, работающего несколько лет.
Читатель, как думаете, это привлекательный результат, ради которого стоит поработать?
