Многие работодатели жалуются на текучку кадров или просто на то, что их талантливый и нужный сотрудник только устроился на работу и уже хочет уйти или компания уже потратила время и деньги на обучение, а сотрудник на грани ухода. Работодатель часто сталкивается с проблемой выявления ещё на собеседовании подобных "путешественников" из организации в организацию и так же не всегда знает, как можно их удержать, если они уже попали на предприятие.
Ниже я расскажу о своём опыте выявления и удержания сотрудников-маятников.
Какой тип людей склонен к частой смене работы?
- Молодёжь поколения Z. Эти ребята не любят засиживаться на одном месте в силу специфики своей психики, взглядов на жизнь и интересов. Оговорюсь здесь: удержать таких сотрудников Z сложно, но можно.
- Люди, не знающие чего хотят. Они как "маятники" находятся в поиске себя или в депрессии (что реже). Люди, находящиеся на пороге кризиса среднего возраста, когда происходит переоценка своих ценностей: старое уже надоело, а новое ещё не обрёл. В последнем случае идеально, когда можно вторым этапом на собеседовании поговорить с психологом. Вообще, часто хороший HR имеет дополнительное психологическое образование.
В целом, работник не желающий задерживаться на своём месте работы может проявлять себя так: слабо мотивирован, мало чем интересуется относительно дел компании и своих обязанностей. Его больше интересует какая будет зарплата и как бы пораньше уйти домой. Он мало общается с коллегами ему, как правило, "всё понятно" сразу же после вступления в должность и он уж точно не захочет брать на себя дополнительные обязанности или ответственность.
Методы удержания ребят Z
На моём опыте был молодой сотрудник как раз из поколения Z. Какую политику взаимодействия я избрала с ним?
а. Они яркие индивидуалисты, поэтому им очень важно проявить и реализовать себя. Дайте им это сделать. Пусть хорошо будут видны результаты их работы в одиночку. Я поручала своему сотруднику отдельные задания, например: наладить отношения с клиентами. Полностью передавала ему ответственность за задание и давала полный карт-бланш в действиях, мне важен был результат. Таких людей нужно часто хвалить за сделанную работу, достигнутые результаты, новую идею и т.д. Они обожают похвалу! Поэтому, когда результат был им достигнут, я похвалила его при всех, искренне и с радостью.
Так же они любят разнообразие и развитие, поэтому им лучше давать проектную работу или ставить несколько разных задач. Если вы дали им задачу, они будут делать её по возможностям и способностям быстро, с целью получить результат. Это люди не процесса, а результата. Да, мой сотрудник проявлял активность и я давала ему, как правило, задачи, которые должны были быть решены быстро.
б. Они абсолютные индивидуалисты и игроки-одиночки. Поэтому сколотить из них эффективную команду едва ли выйдет, потому что им важен собственный результат и плоды своего труда.
в. Они быстро впитывают новую информацию и не особо любят "нырять вглубь", часто предпочитают "брать по верхам". Поэтому чем разнообразнее задачи на работе, тем для них лучше и интереснее. Мой сотрудник Z знал всё о новых технологиях по продажам, новых подходах, и я разрешала ему экспериментировать в работе, после обсуждения его плана действий со мной. Как правило мы всегда находили золотую середину по взаимодействию его с клиентами.
г. Это свободолюбивые личности. Постарайтесь сделать так, чтобы их не сильно напрягал график, установленный на предприятии. А так же нормы и правила. Я бы даже добавила, что им больше по нраву некая творческая атмосфера: когда за опоздания не наказывают, нет жёсткого дресс-кода и чёткой регламентации рабочих действий. Ну, изначально в моей компании не было жёстких условий работы, поэтому здесь проблем не возникало с моими сотрудниками из поколения Z. Кроме того, каждый сотрудник имел право высказаться, предложить улучшения или сообщить о том, что ему не нравится в условиях труда. Мы вместе искали компромиссы.
Методы удержания "потеряшек"
Таким людям отлично, согласно моему опыту, помогают тесты по определению типа личности и мотивационных "ключиков". Соответственно, когда человек лучше узнает себя ему уже легче сделать выбор в сторону определённого круга обязанностей (ему по нраву). Это может быть тест по методу DISC, а может быть тест по методу Боннстеттера (мотивация).
В качестве примера я могу привести случай из своего опыта. У меня в штате в подчинении находился сотрудник с ограниченным кругом обязанностей, выполняющий возложенные на него функции на "автомате". Он не особо интересовался работой и стремился доделать её побыстрее. В данном случае "на лицо" было отсутствие высокого уровня мотивации. С помощью тестирования по методу DISC я увидела, что работник был нацелен на постоянное обучение чему-либо новому (теоретическая мотивация). Также он мечтал о приобретении статуса, позволяющего оказывать влияние на окружающих (индивидуалистическая мотивация). Я предложила ему пройти обучение по продажам вместо остальных сотрудников. Он согласился, несмотря на явную потерю в процентах к зарплате, так как работал продавцом. Таким образом, компания сэкономила на обучении всего персонала, а у меня получилось вдохновить и удержать ценного работника.
Воодушевление сотрудника росло после каждого нового курса по продажам. По истечении некоторого времени он дал согласие на обучение коллег. Более того, мотивированный сотрудник не потребовал дополнительного вознаграждения. Он несколько лет с удовольствием совмещал прохождение курсов и обучение своих коллег с работой продавцом.
Бывали в моей практике, конечно, сотрудники, которые после тестирования понимали, что вообще находятся не там, где надо. С такими ребятами лучше расставаться, так как компании они точно не принесут никакой пользы.
Итак, если вы видите, что можете помочь сотруднику и у вас есть основания или желание это сделать, то вам стоит определить причину из-за которой он желает покинуть ваше предприятие.
Удержать почти любого сотрудника можно с помощью грамотно выстроенной системы мотивации и представления, по возможности, работнику тех условий в которых ему будет комфортно. Например, если уж так случилось, что вы набрали яркую молодёжь, как это сделал Яндекс, то вам стоит озаботиться созданием для подобных ребят соответствующих творческих условий и забыть об офисных регалиях.
Я всегда провожу тестирование и определяю тип личности и мотивационные рычажки сотрудника, воздействуя на которые сотрудник с удовольствием останется в компании надолго. Деньгами, как показывает практика, можно удержать не каждого. Поэтому подумайте: лучше быть более внимательным к личным ценностям и потребностям сотрудника и стараться их удовлетворить хотя бы отчасти, чем каждый раз искать новых людей и тратить время и деньги на их обучение.
