Лояльность к компании.
В крупных компаниях существует индекс удовлетворённости внутренних клиентов.
Это то, как мы удовлетворены работой внутри компании.
Он (этот KPI) стоит в годовых целях MBO у самых больших ТОР-директоров. А если он у них, то и у всех его подчинённых.
Почему он так важен?
Статистика показывает, что рост 1 пункта лояльности даёт 2 пункта производительности предприятия и наоборот.
Производительность у коммерческого отдела, например, определяется в прибыли или объёме продаж, а на производстве в выполнения плана производства или эффективности линии, например SFA, у HR это изменение текучки или уровня развития, у логистов рост или снижение затрат или выполнение SLA (некоторый аббревиатуры я специально не перевожу).
Все бы хорошо, но только уровень исполнения этого процесса должен быть также на высоком уровне. Только тогда можно хлопать в ладоши и получать деньги.
В России этот индекс был одним из самых высоких в мире (в компании, где я трудился).
Но проводили его очень грязно.
Хоть он был и анонимным, но людям внушали, что за плохие ответы — плохое отношение, людей собирали и говорили, что нам это даст, если мы все хорошо это заполним и т.д.
Были многочисленные собрания ТОР менеджмента над тем, как они это будут делать.
Все это влияло на голос, который отдадут.
При чем это не просто утверждение. Я общался с рядовыми сотрудниками на производстве, в продажах и логистике — в них не было ни одно лояльного (из тех, с кем я общался)!
В общем, как бывает в политике — дело только на листе, а в умах людей конфуз.
Я даже помню случай, когда пришёл новый руководитель и он долго не входил в коллектив. Примерно через 6 месяцев стартовал очередная оценка индекса удовлетворённости.
Все думали о том, что вот сейчас они и увидят это все плохое в отражении цифр.
И что было самое смешное, по результатам этот индекс остался на прошлой высокой оценке! (за 90%), что по настроению работников в принципе быть не должно!
И когда говорят, что Coca Cola — это большая школа — я соглашаюсь!
Но я также соглашаюсь, что это большая бюрократическая машина, которая не учитывает "песчинки" в виде людей и управляют ими как марионетками, чтобы показать цифры!
В следующий раз, конечно, если захотите, я вам расскажу свою историю как меня хотели вначале уволить, хотя задача стояла в сокращении и как это выглядело нелепо и смешно!
И как это нужно делать правильно!
На одной из конференций в Самаре я спросил спикера HR компании (не буду называть какой) — "Как убрать эффективного сотрудника, который работает в течение 20 лет, с высокими результатами?" Внятного ответа не было, но что промелькнуло в её словах — это "Смотря как вы хотите с ним расстаться". Здесь охота материться с ней и так вот работает HR. Человек 20 лет отдал компании, делает результаты — как с ним можно прощаться???
Вывод один — если вы хотите реально оценить лояльность ваших сотрудников, то сделайте это убрав всякие препоны в виде руководителей, HR директоров — всех тех, кто может помешать увидеть реальные результаты.
Для вас это будет ценнее, нежели вам покажут высокие результаты и вы будете хлопать в нежные ладошки 
.
