Настоящее время — время, когда на рынке нет уникальности товара. Любой товар, любая услуга, любая новинка сразу же дублируется конкурентом. Единственными факторами, которые нельзя переоценить, служат высокая компетентность и профессионализм каждого члена команды. И здесь большая ответственность ложится на НR-менеджера и руководителя компании, от которых, как ключевых игроков, зависит качественная составляющая набранного и набираемого ими персонала.
Обучение персонала — один из дорогих, но востребованных процессов в бизнесе. Одной из ключевых функции НR-менеджера, кроме отбора и оценки персонала, является его обучение и развитие.
Ключевой эта функция является потому, что любая компания желающая быть успешной и востребованной на рынке сегодня и стабильной в перспективе, должна иметь в своей команде высококомпетентных игроков. Ведь само название отдела — Human Resource Management — Управление Человеческим Ресурсом, обязывает развивать этот потенциал компании.
Многие руководители, наверное, когда-нибудь да стояли перед образовательной дилеммой — брать в штат собственного внутреннего бизнес-тренера или обратиться к услугам внешних провайдеров.
Уясним для себя, чем занимаются корпоративный бизнес-тренер и тренинг-менеджер и почему именно тренинг, а не, допустим, лекция или семинар, где сотрудник получил бы намного больше знании о предметной стороне дела.
- Основные обязанности бизнес-тренера — непосредственно, разработка, адаптация, проведение тренингов, посттренинговое сопровождение персонала.
- Основные обязанности тренинг-менеджера — разработка технического задания на тренинговые программы, организация проведения тренинга сторонними (внешними) тренинговыми компаниями, т.е. эффективная организация учебного процесса.
Существует множество способов обучения взрослой аудитории, популярными среди которых являются тренинги, семинары, лекции, курсы и др.
Тренинг на сегодняшний день является наиболее эффективной формой обучения, так как он не перегружает мозг лишними знаниями, как при других формах обучения, а позволяет в кратчайшие сроки сформировать у обучающихся устойчивые навыки с требуемыми компетенциями.
Обучение персонала — удовольствие не из дешёвых. Да и возврат вложенных инвестиции никто не гарантирует. Поэтому, прежде чем запустить процесс обучения, НR-менеджеру необходимо ответить на ряд вопросов.
Например, таких:
- Какие выгоды получит компания? Так ли это повышение квалификации важно для компании?
- Будет ли обучение носить системный, планомерный характер, или же это разовый, спонтанный процесс? Предусматривается ли посттренинговое сопровождение?
- Достаточно ли обучить одного сотрудника или в повышении квалификации нуждается весь структурный отдел?
- Какой вид обучения выбрать — внутренний, внутренний с привлечением внешних специалистов или направление сотрудника во внешние обучающие организации?
- Какой навык надо развить у обучающихся? Почему именно этот навык, а не другой?
- Какие ожидания от обучения? Каким должен быть результат, как и в чем его измерить?
- Какие гарантии, что после прохождения обучения сотрудник продолжит трудовую деятельность в компании?
- Важный момент — насколько сотрудник готов и мотивирован на получение новых знании, навыков и т.д.
Очень важно для НR-менеджера проводить предварительные работы по выявлению потребностей персонала в обучении. Для этого он постоянно проводит анкетирование, тестирование, возможно, аттестацию сотрудников, прислушивается к рекомендациям руководителей подразделений.
Итак, если руководство всё-таки решилось на обучение персонала, и встал вопрос: кому отдать предпочтение — корпоративному тренеру или внешним провайдерам?
Рассмотрим преимущества и недостатки обоих вариантов (табл.1. Сравнительная таблица преимуществ внутреннего и внешнего тренеров).
Штатный тренер:
- Знание продукта и особенностей деятельности компании, что даёт возможность теоретическую базу разбирать на реальных примерах из жизни компании.
- Выявление и оперативное реагирование на потребности персонала в обучении.
- Эффективность тренинга за счёт посттренингового сопровождения персонала.
- Высокое качество обучения за счёт знания тренером зон развития каждого сотрудника и правильного подбора программы обучения.
- Повышение качества набираемого персонала за счёт участия тренера в подборе и оценке сотрудника.
- Формирование корпоративной культуры, внедрение стандартов и регламентов, донесение корпоративных документов до персонала.
- Адаптация новых сотрудников.
- Участие в подготовке стандартов взаимодействия с клиентами и между структурными подразделениями и последующее внедрение этих стандартов.
- Системная взаимосвязь процесса обучения сотрудников с другими процессами управления персоналом в компании.
- Целесообразно, если количество обучающихся велико или поток постоянен.
Внешний тренер:
- Разнообразие в выборе тренера и качественных программ обучения.
- Свежесть взгляда со стороны.
- Привнесение новых технологии, новых тем и идей.
- "Обмен" опытом и наработками других компании.
- Возможность заказать сложные узкопрофильные тренинги, например, обучение топ-менеджмента компании.
- Отсутствие деловых и дружеских отношении с обучаемыми, объективность оценок.
- Качественные раздаточные материалы.
- Целесообразно в случае, если численность сотрудников компании мала и спрос на обучение не регулярен.
Основные минусы (табл.2. Сравнительная таблица недостатков внутреннего и внешнего тренеров).
Штатный тренер:
- Ограничение по разнообразию программ. При попытке увеличить ассортимент программы обучения качество других будет ниже.
- Возможно снижение взаимозаряжающего эффекта между тренером и обучающимся персоналом.
- Установка дружеских отношении между тренером и персоналом, возникновение "фаворитов" и "изгоев". Необъективность в оценке.
- Конфронтация между тренером и персоналом ("Вместо того чтобы отдыхать в субботу заставляет сидеть в душном зале").
- Тренер не может всё знать на свете. Сотрудникам с более высоким уровнем интеллекта, чем у тренера, топ-менеджменту необходим более опытный эксперт.
- Если в штате всего 20–30 сотрудников, которых надо тренировать раз в полгода, то тренер компании не нужен.
- Погружение в однообразную рутину, вследствие чего — выгорание тренера.
- Низкое качество раздаточных материалов.
Внешний тренер:
- Универсальность программы обучения (некоторая часть средств будет потрачена на знания и навыки, не нужные при работе в данной компании).
- Риск формализма.
- Дороговизна услуг.
- Уровень профессионализма не всегда может соответствовать заявленному.
- Отсутствие посттренингового сопровождения.
- Незнание тонкостей профессии.
- Несистематичность образовательного процесса.
- Незаинтересованность в развитии корпоративных ценностей.
В таблицах 1 и 2 приведены некоторые преимущества и недостатки привлечения к тренингам внутренних и внешних тренеров. Конечно, эти данные не претендуют на истину в конечной инстанции, тем более, что некоторые пункты могут относиться как к плюсам, так и к минусам.
Резюмируя всё вышесказанное. Все зависит от конкретных потребностей организации.
Если компании требуется проведение однотипных или узкопрофильных тренингов с определённой категорией персонала, например тренинг торговых представителей торговой компании, то целесообразно принять в штат внутреннего тренера.
Если же компания малочисленна, требуется тренинг сотрудников узкого профиля или услуги тренера нужны не так часто, то вам нужен тренинг-менеджер или же установка прямой связи с внешним тренером.
Даже имея в наличии своего тренера, для внесения элемента новизны в работу и создания дополнительного стимула, не исключается возможность привлечения внешних специалистов, например, выступление Б. Трейси или Р. Гандапаса ваши сотрудники запомнят надолго.
Часто функции тренера берет на себя кто-то из работников отдела НR или один из руководителей отделов. Но это скорее похоже на наставничество, лекцию, собрание, инструктаж. Но никак не бизнес-тренинг.
Ведь основное назначение тренинга это прививка деловых навыков сотрудникам, целенаправленная трансформация их мышления, а не скучная обязаловка и менторство.
Почему так происходит?
