Управленческая риторика для внутренних коммуникаций
Может ли результатом проекта внутренних коммуникаций быть …разговор? Рассуждение? Дискурс? И при чем тут управленческая риторика?
Существуют несколько типов задач, при решении которых представителям менеджмента необходимо владение эффективными методами речевых коммуникаций. Среди них задачей особой важности становится создание и развитие общего внутрикорпоративного информационно-содержательного пространства.
Трансляция содержания — корпоративной стратегии, идеологии, ценностей, норм, требований, планов изменений и пр. — на внутреннюю аудиторию это постоянный процесс внутри организации, который, в зависимости от задач, может становиться более или менее интенсивным. Часто такое содержание записывается в корпоративную книгу коммуникаций. Но книга это, своего рода, "ноты", по которым работают живые люди, коммуникаторы. Лидеры мнений, которые развивают в компаниях как вертикальные, так и горизонтальные коммуникации, поддерживая общую информационную среду на всех уровнях коллектива. Если содержательные послания не будут управляться менеджментом, то они примут стихийный характер: так рождаются слухи, зоны умолчания, различное понимание важных моментов среди сотрудников и в результате отсутствие единого содержательного пространства. Поддержание общей коммуникативной среды позволяет развивать доверительные отношения, придерживаться одних принципов, понимать и разделать корпоративные цели и ценности. Это приводит к повышению лояльности и вовлеченности сотрудников.
В самом общем виде можно представить задачу трансляции и создания единого содержательного пространства внутри организации, как, своего рода, производство определённого типа "разговоров на тему" в разных группах сотрудников. Обычно, создаётся инициативная группа, руководящая проектом внутренних коммуникаций, задающая то содержание, которое необходимо сделать общим для всего коллектива. Задача этой группы — разработать такое содержание и помочь остальным группам освоить его (то есть, буквально — "сделать своим"). В эту группу могут входить специалисты по внутрикорпоративным коммуникациям, члены правления, сотрудники различных департаментов, топ-менеджмент, первые лица организации. Для небольших компаний первая группа часто совпадает со второй.
Во вторую группу входят лидеры мнений, сотрудники "на местах", обладающие развитыми коммуникативными способностями и имеющие тот или иной авторитет в коллективе (или стремящиеся приобрести его). Их задача принять содержание и транслировать его третьей группе — всему остальному коллективу. Чем крупнее организация, тем больше вторая и третья группа.
Внутри каждой группы существуют два типа разговоров участников: между собой и между этой группой и участниками следующей группы. Последний тип разговора собственно и является передачей содержания. Вот эти разговоры "на тему" становятся результатом проектов внутренних коммуникаций — то, как люди рассуждают и общаются по поводу корпоративного содержания: стратегий, идеологии, ценностей, целей, норм, задач, традиций, образа будущего и пр. Можно сказать, что такой проект производит несколько типов разговоров друг с другом. Рассуждений, которые затем используют сотрудники организации, общаясь и размышляя о компании. Схематично это представлено на рисунке.
А — инициативная группа; группа управления проектом внутренних коммуникаций, формулирующая идеологию, стратегии, цели и пр.; Б — лидеры мнений, коммуникаторы; В — весь коллектив организации.
1 — содержательный "разговор" внутри инициативной группы; 2 — "разговор-трансляция" от инициативной группы к лидерам мнений; 3 — содержательный "разговор" внутри группы лидеров мнений; 4 — "разговор-трансляция" от лидеров мнений ко всему коллективу; 5 — содержательный "разговор" среди большей части сотрудников организации. Эти разговоры и являются результатом проектов внутренних коммуникаций.
Сложность этой задачи состоит в различном понимании участниками организации, как самого содержания, так и целей проектов внутренних коммуникаций. Например, разговаривая с сотрудниками о корпоративных ценностях, зачастую выясняется, что по-разному понимаются не только сами ценности, но и их определение, назначение. Это необходимо обсуждать, об этом необходимо договариваться. Как и о том, что если в компании, например, принята за общую такая ценность, как команда, то именно ей отвечает проект фонда материальной поддержки сотрудников. И поэтому распределение целей между департаментами устроено так, а не иначе. И поэтому командные результаты в этой компании ценятся выше личных.
И чем крупнее организация, чем больше у неё филиалов и различных локаций, тем больше усилий приходится прилагать для обеспечения единого понимания корпоративного содержания. Система таких усилий, прежде всего, состоит из форматов непосредственного, очного взаимодействия: совещаний, разнообразных групп, дискуссий, семинаров, тренингов, стратегических сессий, бесед, корпоративных конференций и других публичных мероприятий. Такие форматы обеспечивают как вовлечение всего коллектива в проект внутренних коммуникаций, так и обратную связь в виде восходящего информационного потока. Важно, что проведение коммуникативных действий — это процесс длительный, периодический, повторяемый. Результат будет там, где есть устойчивая коммуникация, а она возможно только при постоянных усилиях. Для того чтобы эффективно проводить подобные публичные форматы, и нужно владение управленческой риторикой.
Исходя из опыта реализации подобных проектов в крупных компаниях, отмечу, что помимо освоения содержания, заданного инициаторами, внутри многих групповых мероприятий параллельно происходят четыре перманентных "разговора",создавая как бы коммуникативный каркас непрерывного командного взаимодействия:
- "Дискуссия о целях" — постоянный процесс согласования личных "хотелок" и общих целей. Командное видение целей даёт стратегию, способ достижения, энергию на долгосрочную совместную работу, силы для преодоления трудностей.
- "Договоры о взаимодействии" — постоянное согласование функционально-ролевых "ожидалок" друг от друга, проговорённое разделение зон ответственности. Это позволяет создавать оптимальные варианты работы группы.
- "Разговоры за власть" — групповой динамический коммуникативный процесс, обеспечивающий легитимность лидерства разных участников команды относительно разных задач в течение всего времени существования коллектива.
- "Полилог о нас" — бесконечный процесс углублённого знакомства и общения. Обеспечивает приемлемый уровень "общего быта", готовность к взаимодействию и поддержке друг друга, психологический климат.
И ведущий мероприятия, лидер мнений, должен уверенно себя чувствовать во всех этих процессах и уметь оказывать на них управляющее воздействие. Это тоже часть того, что называют управленческой риторикой.
Управленческая риторика это коммуникативная компетенция, необходимая руководителю, лидеру мнений, коммуникатору, позволяющая формулировать и доносить до внутренней аудитории чёткие содержательные послания; позволяющая разговаривать и договариваться с сотрудниками; продуктивно дискутировать и воодушевлять коллектив; управлять им с помощью речевого общения. И уметь это делать на протяжении долгого времени с устойчивым результатом.
Такую компетенцию можно и должно развивать; особенно в моменты, когда в компании происходит очередной интенсивный виток развития: различные изменения, реструктуризация, ребрендинг, новые вызовы и задачи, постановка новых стратегических целей; запуск проектов, связанных с корпоративной культурой.
Развивается управленческая риторика с помощью семинаров, тренингов, индивидуального или группового консультирования. Задачами таких форматов становится овладение участниками системой навыков, подразумевающих:
- Умение формулировать и доносить послания до различных аудиторий;
- Умение вести дискуссию, модерировать интерактивные групповые процессы; проводить совещания, собрания и т.п.;
- Умение удерживать встречу во временных рамках, регламенте;
- Способность точно выдерживать чёткую повестку, следить за развитием содержания встреч;
- Доходчиво и аргументировано объяснять сложные вещи;
- Соблюдать баланс между уверенностью в деле и самоуверенностью;
- Умение переводить конфликты в конструктивное русло;
- Уверенно работать с сопротивлением аудитории;
- Понимание, какой содержательный конструкт строится на уровне всей компании в целом и данной аудитории конкретно;
- Умение быть внимательным к точке зрения всех участников, а не только самых активных;
- Понимать, чем отличаются задачи информирования, разъяснения и воодушевления аудитории. И уметь их решать.
Убедить людей, вызвать в них устойчивое мнение о чём-либо; кроме того, вызвать желание делиться этим мнением с другими и обсуждать, размышлять над этим — это задачи, требующие больших усилий. Развитие коммуникативной компетенции менеджеров становится важнейшей составляющей всей системы внутренних коммуникаций в организации. На такое развитие стоит тратить и время, и деньги, и силы.
Алексей Пронюшин, "Человек Публичный"
. 
