Образовательная индустрия меняется кардинально

С точки зрения бизнеса, образовательная отрасль сегодня находится на стадии взрыва, считает Евгений Кузнецов. О том, как в России формируются "упрямые" команды, которые умирают, возрождаются и учатся подстраиваться под условия рынка, — читайте в интервью.

Заместитель генерального директора, директор Департамента стратегических коммуникаций ОАО "РВК" Евгений Кузнецов рассказал о специфике образовательных стартапов и их популярности среди инвесторов.

Вероника Килина: "На ваш взгляд, имеют ли право на жизнь стартапы в сфере образования? Поддержка этой отрасли достаточно рискованна, проекты могут с большой долей вероятности не окупиться. Каковы ваши прогнозы для таких стартапов?".

Евгений Кузнецов: "Принципиальный вопрос — в каком состоянии находится отрасль. В стадии бурного развития рынка любая сфера создаёт огромное количество возможностей для стартапов. Большая часть из них, конечно, прогорит, но какие-то могут захватить одну из ниш рынка и развиться в достаточно крупную компанию. Если же рынок сложился, то у стартапов изначально есть варианты создать продукт, который впоследствии может быть куплен вместе с компанией, или встроиться в цепочку крупной компании и дальше выходить на рынок. Образовательная индустрия сейчас формируется в новом виде: кардинально меняются подходы к образованию, его контент, инструменты, технологии и даже задачи, резко меняются мобильность капитала, скорость появления необходимых знаний и компетенций, которыми должны обладать сотрудники. На первый план выходит задача более оперативной социальной мобильности как горизонтальной, так и вертикальной. И всё это отрабатывается именно инструментами образования. Поэтому данная отрасль сейчас находится в стадии взрыва, с точки зрения бизнеса".

В.К.: "Вы могли бы описать типичный стартап, который может сегодня выиграть? Что востребовано на этом рынке и на что инвесторы готовы дать деньги?".

Е.К.: "Мировыми лидерами в данный момент являются стартапы в области дистанционного образования, так называемого MOOC. Соответственно, это Coursera, edX и другие крупнейшие проекты, которые создают возможность доступа к университетскому образованию для внешних студентов. Это и так называемый университет для миллионов, когда, к примеру, курс физики или инжиниринга могут прослушать свыше 120 тысяч человек во всём мире. Сейчас это действительно флагманский проект в области образования. Подтягиваются и другие инструменты. Например, "Эдьютеймент" — тот формат, когда образование смешано с развлечением. Люди начинают играть и постепенно обучаются чему-то. В России такие инициативы тоже есть".

В.К.: "Вы отметили, что очень многие стартапы умирают. Может быть, есть какая-то статистика, которая определяет процент их "умирания" на ранних стадиях?".

Е.К.: "Это очень разная статистика. В нашем ньюслеттере недавно были данные от Дмитрия Попова из Maxwell Biotech Group, что в биотехе выживают три десятых от общего количества стартапов. Но тут надо пояснить, что значит "выживают". Пропорция сохраняется, если рассматривать с этапа генерации идеи до этапа создания компании или выхода продукта на рынок, то есть успешного поглощения. Если компания уже сформировалась, получила инвестицию и сделала хоть один шаг, то, естественно, выживаемость намного выше. В целом, стартапы — это очень большая воронка. Успех получения инвестиции, доведения до эффективного результата на разных стадиях измеряются разными пропорциями. Например, для венчурного фонда считается оптимальной пропорция 3-3-3-1. То есть три стартапа полностью неудачные, убытки списываются, три — около нуля, лёгкий минус, ещё три — небольшой профит. А один демонстрирует взрывной рост (мультипликатор "10 к 1" на инвестицию) и покрывает все затраты и неудачи остальных проектов. Такая пропорция применима для венчурных фондов зрелой стадии, когда компании сформировались, привлекают инвестиции под понятный продукт. На более ранней стадии пропорции значительно хуже. Посчитано, что, например, для частного инвестора вероятность "выйти в ноль" появляется, если он сделал 12–15 инвестиций, а успешность, определяемая прибылью, — только если получается 30–50 инвестиций в год".

В.К.: "А есть данные о том, формируют ли эти же "упрямые" команды, которые прогорели на первичных стадиях, какие-то новые идеи для последующей реализации своих проектов?".

Е.К.: "Обязательно. На этом строится принцип так называемого серийного предпринимательства. Наиболее ценны стартапы, которые создают люди, уже реализовавшие до этого успешные или не вполне успешные проекты. Нормально, если есть конструктивный опыт неудач. Человеку идёт в зачёт, если он не просто брал деньги и заканчивал ничем, а делал определённую попытку, и инвесторы понимали, в чём у него был успех, а в чём — понятная ошибка. Или, например, появился другой продукт, и нет смысла разрабатывать этот. В целом, в развитых экосистемах ключевой момент — это именно перетекание людей из не вполне успешных стартапов в успешные. Если человек делает определённый доказанный результатами набор правильных шагов — это идёт на пользу. Сейчас в России, по разным оценкам, генерируется порядка пяти тысяч стартапов в год. Ещё пару-тройку лет назад было около двух тысяч стартапов.

Экспертное сообщество полагает, что для нашей страны целесообразно было бы довести эту цифру до 10 тысяч. При этом в прошлом году у нас было порядка 1600 сделок на посевной стадии и 200 — на стадии стартапов. В идеале должно быть от 500 до 1000 сделок фондов, чтобы мы чувствовали себя более комфортно. На уровне посевных — две-три тысячи сделок в год. Для этого должно генерироваться 10–15 тыс. стартапов. У нас есть ещё задачи в развитии. Но, с другой стороны, это уже суммы, которые отличаются в два-три раза, но не на порядок, не в десять раз. А раньше было именно так".

В.К.: "Из чего должен состоять "smart-портфель" человека, который задумал реализовать образовательный проект? Что бы Вы посоветовали ему читать, смотреть, с кем общаться, куда ходить? Можете ли вы привести примеры успешных проектов, когда стартап создаётся по инициативе корпораций, бизнеса? Как разработчикам здесь соблюсти баланс между желаниями и требованиями заказчика и собственным видением?".

Е.К.: "Стартапы не создаются по заданию корпораций. Есть два способа участия корпорации в генерации проектов. Первый — так называемый инструмент заказных инноваций, когда компания формирует заказ, и, возможно, даже некий объём ресурсов, необязательно денежных. Это может быть, к примеру, доступ к своим закупкам, к своей сертификации. То есть возможность сделать первую продажу, что очень часто стартапам закрывает дорогу на рынок. И это такие инструменты оpen innovations. Есть проект Innocentiv, где крупные компании, условно говоря, формулируют задачи. Есть также индустриальный проект, который мы пытаемся вместе с одним бизнес-инкубатором привести в Россию. Это проект "Демола", его уже частично развивают, сейчас мы планируем его расширить. Он тоже представляет собой систему постановки задач со стороны индустрии стартапам — где можно посмотреть, что необходимо".

В России в этом направлении движется Технопарк Новосибирска. В частности, один из его основателей Андрей Брызгалов, директор компании "Унискан", самостоятельно принимающий решения по заказам крупных компаний, всю технопарковскую стартап-среду ориентирует на правильное понимание индустриального заказа и создание продуктов под нужды бизнеса. Второй способ — когда компания сама формирует стартап внутри своей экосистемы. Либо для того, чтобы "отспиноффить" технологию, которая не является профильной, либо для того, чтобы запустить стартап не как проектную менеджерскую группу, а с целью привнести предпринимательский дух в компанию. Эта модель называется "интрепренершн". Есть ещё другое название — "интрепренершн резиденс", то есть, "интрепренер внутри". При таком подходе берётся предприниматель извне или специалист из команды крупной компании, который хочет проявить себя как предприниматель. Он объявляет инициативу, на реализацию которой даётся ресурс. Это структурируется как стартап, соответственно, по этим же принципам существует и развивается. Обычно это делается через создание специальных корпоративных венчурных фондов, которые финансируют проект так же, как любой другой венчурный фонд. Иногда стартап может существовать как самостоятельная компания-резидент в портфеле венчурного фонда. При этом материнская корпорация сохраняет там определённые долю и права на возможность первого применения продукта, если он взлетит.

В России таких примеров, честно скажу, я не знаю. Во многом модель привития стартаперской культуры сейчас продвигают, прежде всего, российские IT-лидеры. Они активно "пылесосят" стартапы, иногда создают их внутри себя по этой модели. Из более крупных компаний таких экспериментов, конечно, ещё никто не ставит".

В.К.: "Опишите, какая среда необходима для воспитания талантливого и успешного стартапера?".

Е.К.: "Образовательный проект рождается на стыке интересов людей, которые строят определённые бизнес-перспективы, и компаний, которые формируют потребности в кадровом потенциале. Первое, в чём надо разбираться — в структурных потребностях новой экономики, причём не только российской индустрии. И хорошо понимать, какие окна возможностей формируются, какое количество людей новых профессий будет востребовано.

Но, прежде всего, конечно, надо разговаривать с потенциальными заказчиками. Это крупные компании, индустриальные ассоциации. С ними необходимо иметь близкие отношения, чтобы понимать, какие потребности в кадрах, например, у "Руссофт", у "РАЭК", у отраслевых ассоциаций. Безусловно, важны и рыночные тренды, например, то же самое изучение английского языка либо каких-то массовых профессий. Отраслевой аналитики в этом смысле сейчас хватает".

Данная публикация предпринята в рамках партнёрского проекта Executive и журнала "Стратегия".