Планируя оптимизацию работы отдела продаж, важно провести предварительный аудит и выявить зоны развития, требующие внимания. Этот аудит предполагает анализ сильных и слабых сторон, позволяющий рассмотреть ситуацию с разных сторон. В данной статье рассматриваются три плоскости анализа, позволяющие получить объёмную картину ситуации.
Первый уровень — стратегический, уровень компании
На этом уровне анализируется, насколько работа отдела продаж позволяет компании реализовать выбранную стратегию продаж. Эта стратегия может заключаться, например, в том, чтобы продавать существующие продукты уже имеющимся клиентам, по И.Ансоффу — стратегия проникновения.
В этом случае предметом анализа становится общий объем продаж относительно плановых показателей, доля продаж продуктов компании в бюджете клиента, динамика доли рынка компании относительно динамики роста самого рынка.
Если стратегия компании — стратегия развития рынка, то есть продажа существующих продуктов новым клиентам, в этом случае на первый план выходят такие показатели как число новых клиентов в портфеле компании, период цикла сделки с новыми клиентами, динамика доли наших продуктов в бюджете новых клиентов.
В случае выбора компанией стратегии развития продуктов и ориентации на продажи новых продуктов существующим клиентам, для компании важно анализировать число новых продуктов в структуре закупки клиентов, динамику доли рынка по новым продуктам, объем продаж новых продуктов относительно "старых".
И, если компания выбрала стратегию диверсификации и делает ставку на продажи новых продуктов на новых рынках, имеет смысл анализировать, каково число новых клиентов, каков период цикла сделки, сколько новых продуктов предлагается компанией и какова динамика роста объёмов продаж новых продуктов.
Второй уровень — тактический, уровень подразделения
На этом уровне анализируется рентабельность каналов продаж, рассчитывается соотношение затрат на канал к объёму продаж в этом канале.
Исследуется также рентабельность работы персонала, исходя из соотношения ФОТ к финансовым результатам работы подразделения.
И ещё один срез — эффективность работы подразделения — соотношение объёма продаж и потенциала территориального или отраслевого рынка, в зависимости от специфики деятельности компании.
И третий уровень анализа — оперативный
Тут внимание направлено на исследование действий специалистов по продажам и их эффективности.
На этом уровне оцениваются показатели конверсии на всех этапах "воронки продаж" и индекс удовлетворённости клиентов, что позволяет сделать вывод о времени, в течение которого клиенты совершают "путь клиента" от статуса "целевая аудитория" до статуса "партнёр, приверженец".
Итак, проведя аудит модели продаж на этих трёх уровнях, вы сможете получить достаточно чёткую картину ситуации. Что с этим дальше делать — решать вам. Если то, что уже есть, вас устраивает — не нужно ничего менять. Если же вы хотите других результатов от вашего продающего подразделения, нужны изменения.
Эти изменения не могут коснуться только отдельных людей или одного отдела в компании. Как правило, перестройка продающего подразделения касается всей компании и затрагивает большинство бизнес-процессов в ней. Пригласите компетентного специалиста и будьте готовы к переменам — в период трансформации турбулентность может сильно возрасти.
Провести аудит модели продаж и спланировать действия по оптимизации Вы можете, обратившись ко мне или моим коллегам.
