Диагностика корпоративной культуры и идеологии
Одним из критериев оценки и диагностики корпоративной культуры организации может быть скорость. Под этим мы понимаем среднюю скорость прохождения бизнес-процессов в организации, скорость согласования, скорость реакции на события, скорость принятия решений и т.п.
Например, всем понятно, что ценность своевременного внутреннего согласования для эффективной работы организации сложно переоценить. От того насколько быстро решаются и согласуются вопросы зависит очень многое и поэтому мы обращаем внимание на этот критерий в оценке корпоративной культуры. Казалось бы, это важное направление должно работать как часы, особенно в трудные времена — но это не так. Проблемы с согласованием способны разбалансировать любую организацию и привести к печальным последствиям.
Так культура съедает стратегию на завтрак.
Мы называем сложный процесс прохождения согласования "кругом Ада", а места зависания заявки — "должностными шахтами".
Например, в прохождении классической заявки на закупку присутствует круг подписантов, задача которых согласовать или отправить заявку на доработку. Прохождение каждого подписанта носит вероятностный характер, так как требования порой размыты, а зачастую носят номинальный характер и заявку могут вернуть на любом этапе, неожиданно для Заявителя. Эффект усиливают возвраты на доработку без комментариев — это создаёт дискомфорт и напряжение в коммуникации.
Процесс с возвратом Заявителю может затянуться и это никак не способствует слаженной работе и формированию эффективной корпоративной культуры, а тем более повышению производительности эффективности бизнес-процессов. В конечной итерации возможно срывы запланированных сроков и поиск виноватого, если этот вопрос вышел на нужный уровень. Мы говорим об одной заявке, а представьте где их десятки или сотни — отследить вручную и приоритезировать невозможно, все "надо вчера", что-то теряется и т.д. и т.п.
Вот здесь мы наблюдаем интересный феномен — виноватым будет зачастую Заявитель, а остальные участники — все в белом. Каждый из них руководствуется инструкциями, регламентирующими работу их подразделения, и хочет только хорошего — безукоризненного исполнения регламента. А то, что процесс остановился в итоге — это вина бестолкового Заявителя, который безрукий, не может провести заявку по-человечески. Вот здесь мы начинаем наблюдать "должностные шахты".
"Должностные шахты" — оплот безопасности отдельно взятого подразделения, точнее его руководителя, придраться к качеству работы невозможно, все чётко и по инструкции. Каждый такой руководитель работает в своей шахте и в отдельности все работают отлично и скрупулёзно, а общий результат — неудовлетворительный. Такая вот организационная магия, с кругом ада, шахтами и демонами.
На уровне организационной идеологии, глубина шахты демонстрирует уровень разобщённости и противоречий. Размываются зоны ответственности, усложняются горизонтальные связи, нарушается логика общения. Очень плохо с горизонтальными связями, очень, это ещё один из критериев оценки корпоративной культуры (коллегиальность). Шахты это про власть, про доминирование, про старые принципы, которые никто не хочет пересматривать, про инерцию.
Системно, это приводит к значительному влиянию на критерий оценки и диагностики корпоративной культуры — скорости.
Что же делать с "должностными шахтами"? Обычно это три сценария.
Первый — ничего не делать, периодически менять ГД по итогу работы или не менять, понимая, что это вот так вот, такая реальность.
Второй — периодически от ГД поступает директива-бороться со всеми подвисшими заявками, завязывающими на себе процессы и пока есть незакрытые заявки никто домой не идёт. Работает? Работает. Как только фокус внимания снижается, то все возвращается на круги своя — система работает так, как привыкла, как ей дают работать, это гомеостаз, саморегуляция. Попробуйте проявите инициативу в большой организации, предложите регуляторную гильотину и оптимизацию согласования — система переварит такого инициатора и переваривала, не надо нам тут менять, все работает и слава Богу (или кому там поклоняются обитатели шахт).
Третий — выделение данной проблемы в проект развития, придание ему важности, создание рабочей группы, диагностика "круга ада" прохождения например Заявки и оптимизация данного процесса и бескомпромиссная регуляторная гильотина под пристальным контролем ГД. То есть договариваемся, закрепляем, подтверждаем и режем углы, несём общую ответственность
"Должностные шахты" присущи любым организациям и задача современного управленца занимающегося оптимизацией бизнес-процессов и созданием эффективной корпоративной культуры, находить и вскрывать данные динамики, применяя практики регуляторной гильотины, так как если руководитель "работает в шахте", то стиль его взаимодействия будет проявляться не только в подписании заявки, но и во всех других процессах, затормаживая развитие предприятия, блокируя изменения, которые так или иначе, подрывают его позицию и вот почему.
Не секрет, что мотивация топ-менеджера — это деньги и власть и любые изменения, в должностной шахте могут восприниматься руководителями как угроза, по крайней мере собственной власти, а уж если денежного потока, то вообще катастрофа. Ну можно понять — долгое время эта уютная шахта углублялась, укреплялась — не для того цветочек рос. Поэтому, проблема "должностных шахт", кажущаяся на первый взгляд простой имеет двойное, тройное дно и множество ответвлений и у решающего ее, должно быть терпение, настойчивость и ясный ум. Чистые руки, горячее сердце, холодная голова и маузер.
Такая непростая история с диагностикой корпоративной культуры и критерием оценки корпоративной культуры — скоростью. А есть ещё регламенты, ГОСТы, стандарты. Поэтому работа над улучшением корпоративной культуры будет затрагивать глубочайшие организационные пласты, установки и принципы.
P.S. Вопросы при анкетировании и проведении интервью для анализа критерия "Скорости", которые я использую при диагностике корпоративной культуры. Оценка идёт от 1 до 5, и совокупная оценка ближе к 5 будет говорить о высокой скорости, ближе к 1 — скорость низкая. Ну то есть классика ответов по шкале: 1 — Полностью не согласен; 2 — Скорее не согласен; 3 — Затрудняюсь ответить / Ни то, ни другое; 4 — Скорее согласен; 5 — Полностью согласен. Попробуйте оцените скорость в вашей организации:
- Мы быстро реагируем на изменения на рынке и действия конкурентов.
- Внутренние процедуры согласования и принятия решений занимают минимум времени.
- Стремление сделать "идеально" часто приводит к тому, что мы опаздываем с выходом на рынок.
- Сотрудники обладают полномочиями для быстрых самостоятельных действий в своей зоне ответственности.
- Информация в компании распространяется быстро и по прямым каналам, без лишних иерархических "витков".
Почему 5 вопросов, а не 10? Потому что если идти по всем 9 критериям, то получается 90 вопросов — это очень утомительно много.
Вот ещё вопросы, которые я дополнительно задаю для более глубокого погружения в анализ корпоративной культуры:
По шкале от 1 до 10, насколько вы в целом рекомендуете вашу компанию как место работы?
По шкале от 1 до 10, насколько ваша текущая корпоративная культура помогает нам достигать стратегических целей?
Что вам больше всего нравится в корпоративной культуре вашей компании?
Что бы вы в первую очередь изменили в том, как работает ваша компания?
Какой один совет вы бы дали генеральному директору для улучшения рабочей атмосферы?
При этом культура по-разному воспринимает скорость. Для одних — это адреналин, драйв, ощущение движения и победы. Они опережают всех, включая собственные вчерашние достижения. Для других — это тревога, стресс, риск ошибок и потери качества. Задача менеджмента — не загнать команду в спринтерский бег на марафонской дистанции, а найти и внедрить оптимальную скорость. Это значит: устранить бюрократические тормоза, дать людям полномочия для быстрых решений, создать систему, где ценятся и скорость, и качество, и где сотрудники понимают, зачем нужно бежать, — чтобы не просто оставаться на месте, а чтобы прийти к цели первыми.
