Диагностика корпоративной культуры и идеологии
Я уже писал ранее, что корпоративная культура — это в том числе инструмент привлечения нужного персонала, мотивированного, увлечённого ценностями и целями, культивируемыми в организации. Любая культура в том числе — это миф о компании, это миф компании, который живёт и вне компании, который позволяет привлечь тех, кого влечёт этот миф, отделить зерна от плевел. Центробежная сила, закручивающая маховик, центр притяжения. И конечно миф может отличаться от реальности.
Предлагаю продиагностировать один из критериев корпоративной культуры "Дистанция власти", из методологии Г. Хофстеде, посмотреть как критерий проявляется в организации, с чем связан, какие выводы можно сделать и как может размышлять, например потенциальный соискатель и как это может быть связано с сутью лидерства в организации.
Итак, рассмотрим критерий оценки организационной идеологии и корпоративной культуры "дистанция власти" — степень неравенства (физического и психологического) между руководителями и подчинёнными, дистанция, разделяющая вышестоящих и нижестоящих в коллективе, измеряет степень иерархичности и централизации принятия решений. Показывает, насколько сотрудники могут оспаривать мнение руководства и участвовать в обсуждении важных вопросов.
"Дистанция власти" — это зачастую проблема наших организаций, пропасть между "ими и нами", власть имущих и простых сотрудников. Это то, что делит организацию и не даёт создаваться общей энергии, общей цели, общей атмосфере, идеологии.
И чем больше, чем глубже этот разрыв, тем чётче интуитивно-понятно участникам, что здесь не будет "справедливости", на которую есть постоянный запрос у сотрудников отечественных организаций. Чем меньше дистанция — тем меньше произвола у высшего и среднего менеджмента в организации, потому что сложнее скрыть, потому как больше прозрачность, в связи с этим. И люди это понимают, может быть не всегда так раскладывая детально, но понимают, чувствуют. "Понимание сути без размышлений — мой меч" (Кодекс воина клана Токагуре)
Например, я, работая на проектах, всегда стараюсь подготовить ГД или Собственника к речи на старте проекта — это важно. Если они не хотят выступать, это всегда слабый ход. И у нас в управленческой культуре нет такой практики, это, скорее, исключение, а если и есть, то носит формальный характер. И многих руководителей очень сложно "загнать" туда, где идёт процесс — они как правило привыкли руководить из уютных кабинетов, не разделяя пространство с исполнителями. Результат такого управления понятен. Здесь мы видим другой подход — вовлечения, лидирования проекта первым лицом. С точки зрения управления изменениями, это очень правильное решение и верная реализация.
Говоря об этом критерии, нужно отметить, что организации, которые не скрывают своего фронтмена, наделяют структуру Душой и Голосом. Душа, которая со всеми вместе радуется, скорбит, принимает участие в обсуждении, выражает надежды, чаяния, стремления и Голос, который говорит, говорит открыто, прямым текстом, называет вещи своими именами, не молчит. Этим решается вопрос нахождения организации в едином информационном поле, прозрачности, единства. Этим решается вопрос идеологической повестки организации. Этим проговаривается то, что должно быть высказано. Это про идентичность — МЫ. Из таких ярких публичных лидеров Илон Маск, из наших — Артемий Лебедев, примеров не так много. Хотя локально в организационном поле, наверное, их больше.
Древнее римское правило — истинный государь желает быть не хозяином рабов, но вождём свободных людей, добровольно идущих за ним.
В противовес этому — безликие, молчаливые, бюрократические структуры, где вместо Голоса лишь домыслы, слухи и сухие распоряжения. Душу в таких организациях тоже сложно найти, вместо неё есть что-то другое, бонусы за преданность, например, стабильность, личностная защита. Сложности с общим информационном полем, скоростью прохождением информации, это приводит к разобщённости, разрозненности. На этом формируется почва для клановости, междоусобных конфликтов, неслаженности в процессах. В таких организациях не приветствуется говорить вслух то, что думаешь, надо молчать. И лучше не думать. Просто делай то, что тебе сказали. А это влияет на следующие критерии: например, скорость, готовность к изменениям, коллегиальность, устремлённость в будущее.
Что делает Лидер? Демонстрирует правильную, ролевую модель поведения. Пример для подражания. Если в выступлениях Лидера фигурируют такие качества как смелость и инициативность — то сотрудники в такой организации наделяются этим качеством. Это помогает достигать амбициозных целей организации.
Если Лидера нет, он формальный, только на бумаге, где-то там, высоко, то какими качествами наделяются сотрудники? Что они думают сами о себе? О своей роли в обществе, организации? Что у них с самоидентификацией? Куда направлены их стремления и помыслы? Какие смыслы?
И в этих вопросах, и в стремлении найти ответы и будет лежать как раз рассматриваемая область менеджмента — организационная идеология. И кому-то это интересно, и в этом есть смысл, а кому-то не надо никаких смыслов и ответов, надо быть проще — просто делайте свою работу. И молчите.
Дистанция власти — это не просто строчка в организационной структуре. Это культурный код, определяющий, насколько участники процесса лишены или наделены реальной властью, как они принимают существующую иерархию и ведут себя в соответствии с ней. Этот критерий напрямую отвечает на ключевые вопросы вертикальной коммуникации: как, где и на каком этапе принимаются решения? Какие решения можно и нужно отдать ниже? Ждём указаний сверху или действуем самостоятельно?
Явные признаки высокой дистанции — это не только физическое разделение. Если генерального директора никто не видел дальше порога его кабинета, если между "руководством" и "сотрудниками" возникает непреодолимое "Мы и Они" — это симптомы глубокой проблемы. Особенно остро это проявляется в отношениях центрального офиса и филиалов: чем больше давление и контроль из центра, тем меньше ответственности, энтузиазма и инициативы остаётся на местах. Излишняя централизация, как в печально известных системах ППУ, порождает полную безынициативность, которая закономерно приводит к безответственности. Зачем проявлять активность, если любое самостоятельное решение будет либо отменено, либо наказано?
Основной риск передачи полномочий — это, безусловно, возможность ошибок и отклонений от общей стратегии. Но в основе этого риска лежит один фундаментальный фактор — вопрос доверия. Без доверия любая децентрализация обречена.
Минусы зарегулированной системы очевидны: подавление инициативы, потеря гибкости, демотивация талантов. Именно поэтому в периоды активной разработки и внедрения изменений, когда компания остро нуждается в живой энергии и быстрой реакции команд, необходима децентрализация.
Таким образом, задача менеджмента — найти баланс. Не слепо делегировать все, но и не душить контролем. Выстроить такую систему, где чёткие стратегические рамки сочетаются с широкой автономией внутри них. Где доверие к сотрудникам подкреплено ясными правилами игры, а ответственность за решения распределяется сверху вниз. Преодоление излишней дистанции власти — это не разрушение иерархии, а превращение её из барьера в мост, по которому могут свободно перемещаться информация, инициатива и ответственность.
P.S. Вопросы при анкетировании и проведении интервью для анализа критерия "Дистанция власти", которые я использую при диагностике корпоративной культуры. Оценка идёт от 1 до 5, и совокупная оценка ближе к 5 будет говорить о низком уровне дистанции власти, ближе к 1 — уровень дистанции власти высокий. Ну то есть классика ответов по шкале: 1 — Полностью не согласен; 2 — Скорее не согласен; 3 — Затрудняюсь ответить / Ни то, ни другое; 4 — Скорее согласен; 5 — Полностью согласен.
- Мне комфортно не соглашаться с мнением моего непосредственного руководителя и предлагать альтернативные решения.
- В нашей компании при принятии важных решений, влияющих на мою работу, моё мнение обычно учитывается.
- Для решения большинства операционных задач мне не нужно получать множество согласований "сверху".
- Руководители высшего звена доступны для прямого обсуждения рабочих вопросов.
- Инициатива с моего уровня часто находит поддержку и реализуется.
Почему 5 вопросов, а не 10? Потому что если идти по всем 9 критериям, то получается 90 вопросов — это очень утомительно много.
Вот ещё вопросы, которые я дополнительно задаю для более глубокого погружения в анализ корпоративной культуры:
По шкале от 1 до 10, насколько вы в целом рекомендуете вашу компанию как место работы?
По шкале от 1 до 10, насколько ваша текущая корпоративная культура помогает нам достигать стратегических целей?
Что вам больше всего нравится в корпоративной культуре вашей компании?
Что бы вы в первую очередь изменили в том, как работает ваша компания?
Какой один совет вы бы дали генеральному директору для улучшения рабочей атмосферы?
