Цикл статей "Открывая для себя бережливое производство"

Поток создания ценности в офисе.

Часто понятие "бережливое производство" связывают исключительно с промышленным производством и относят к управлению логистическими процессами на промышленных предприятиях. Однако в данной статье показан пример применения одной из концепций бережливого производства, а именно "выравнивания", в работе офиса по переработке любого заказа потребителя, будь то заказ на поставку, сборку мебели, страховой полис или сэндвич в фаст-фуде.

В данном случае продукт представляет собой заказ потребителя, который требует самых стандартных офисных манипуляций: ввода данных в компьютерную систему, внесения изменений в соответствии с требованиями заказчика, заказа материалов для изготовления изделий по индивидуальным заказам, вычерчивания индивидуально заказанных деталей и проведения анализа.

В основном, так же как при обычном производственном процессе, все перечисленные виды деятельности распределяются между разными отделами (нашего гипотетического офиса), каждый из которых выполняет конкретную задачу. Заказ перемещается из отдела в отдел, каждый раз попадая в лоток для входящих документов, полный разных бумаг (и не относящихся к заказам, в том числе). Обычно разработана некая довольно сложная система отслеживания дат, чтобы заказы обрабатывались по принципу ФИФО и т.п. 

Однако, как правило, одни заказы требуют больше времени, являясь более сложными, другие — попроще и требуют ускоренной обработки (например, если речь идёт об уже отгружённых изделиях).

Что в подобных случаях "рекомендует" бережливое производство:

• Сначала составить карту потока и разбить продукты (заказы) на "семейства" по важным для конкретного примера характеристикам, например, по трудоёмкости (потоки создания ценности).
• Объединить сотрудников в команды, каждая из которых будет заниматься отдельным потоком создания ценности (семейством продуктов).
• В ряде случаев требуются изменения планировки офиса, чтобы члены одной команды сидели рядом, что способствует поточной обработке заказов.
• При этом обычно образуются так называемые "лишние" члены команды (высвобождаются ресурсы), которых можно использовать для "компенсации различных вариаций в процессе", включая отсутствие коллег.
• Для стандартизации работы и создания потока желательно верно определить необходимую численность персонала (с учётом времени такта и содержания работ). Если должностные обязанности стандартизированы, весь процесс начинает работать как единый, чётко отлаженный механизм, и сбой в одной какой-то части приводит к остановке работы всего этого механизма.

Поэтому "лишние" сотрудники становятся "лидерами команд" и выполняют множество важных функций, прежде всего направленных на исключение вариаций, включая подмены отсутствующих, исполнение редких, незапланированных обязанностей (например, в случае возникновения проблем, аварийных ситуаций и т.п.).

Чтобы создать поток, необходимо:

• Уяснить "условия договора" между операциями (этапами оформления заказов, заключения договоров).
• Распределить ресурсы и пространство.
• Определить метод работы и механизм контроля.

Необходимым условием является наличие визуального оповещения о состоянии каждой ячейки (например, стеллаж с договорами в офисе, доска с карточками канбан на производстве).

При поступлении заказа первым делом определяется его категория, после чего заказ помещают в цветную папку соответствующего потока создания ценности. Папки с заказами, ожидающими своей очереди, лежат на стеллаже. "Лидер" может проверить объём работ и при необходимости откорректировать его распределение: если объём заказов превышает условленный лимит (стандарт), лидер передаёт часть работы другому потоку создания ценности.

Условия договора (стандарт) желательно определить с учётом возможности перераспределения объёма работ (например, "простые заказы" можно передать на поток, где обрабатываются заказы средней сложности, но "сложные заказы" нельзя обрабатывать на потоке, обрабатывающем "простые заказы"). Кроме того необходимо чётко определить, кому разрешается заниматься подобным распределением (лидер команды, руководитель подразделения, старший смены).

Поскольку обработке заказов свойственна вариация времени, необходим "связующий механизм", позволяющий компенсировать вариацию времени рабочего цикла. Если поток единичных изделий невозможен, нужно использовать очередь с "заданной последовательностью", она же — ФИФО (first in first out).

Стеллаж с заказами, ожидающими своей очереди, имеет определённое количество ячеек, что позволяет визуально определить состояние потока и сбалансированность отдельных операций. Лидер команды следит за состоянием очереди и корректирует распределение объёма работ в пределах ячейки (например, обработка заказа выполняется "вне потока", после чего заказ возвращается в поток для дальнейшей работы с ним), обеспечивая сбалансированную работу.

Подобное применение инструментов бережливого производства при организации офисной работы даёт следующие ощутимые результаты:

• Группировка заказов с учётом их сложности помимо оптимизации потока даёт возможность обучать новых сотрудников на простых видах работы, прежде чем поручать сложные задания.
• Занимаясь взаимным обучением сотрудники повышают гибкость команды.
• Поскольку располагаются сотрудники теперь бок о бок, это позволяет более оперативно реагировать на возникновение проблем.
• Значительно сокращается время обработки заказов.
• У команды появляются так называемые "зоны роста", позволяющие повышать эффективность, то есть обрабатывать все больше заказов, не привлекая новых сотрудников.