Первое, с чего я начинаю сам и советую делать другим руководителям и собственникам в кризис, это… увеличить своё рабочее время на 20–30%, часов на эдак до 13–14 в будний день, и прихватить в качестве "творческого дня" субботы на 6–8 часов. Почему? Да потому, что чудес в жизни не бывает: хочешь больше собрать информации, изучить, осмыслить, решить, сделать своими руками, провести встречи, обучиться новому — вложи больше времени и сил. Меня могут спросить: а откуда силы? Ответ прост: заниматься любимым и интересным делом, есть азарт/драйв — силы прибавляются!
Второе — разбиваю будний день (о "творческом дне" расскажу отдельно) на пять частей:
- Ранний утренний первый блок работы (с 7–8 утра и до 9–10 утра) — осмотр информационных источников, чтение писем, стратегическая и тактическая "разминка" (осмысливаю полученную информацию, ищу новые драйверы роста).
- Второй блок работы (1–2 часа, до обеда) — обход "боевых позиций", беседы на рабочих местах с нужными сотрудниками и руководителями, согласую время для коротких совещаний — учёб на вторую половину дня, провожу встречи, связанные с новыми проектами развития.
- Третий блок работы: готовлю и отсылаю нужные мне письма, готовлюсь к совещаниям — учёбам, назначаю встречи по новым проектам развития.
- Четвёртый блок работы (после 14 часов): провожу за 30–40 минут совещание — обучение с нужным персоналом, провожу встречи по проектам развития (до 18 часов).
- Пятый блок работы: с 18 и до 21–22 часов: делаю анализ прошедшего дня, ищу новую информацию, онлайн или офлайн учусь, готовлю "развивающие разработки" (письма, описания проектов, проекты договоров), планирую следующий день.
Как я уже писал, первое, что должен делать собственник и руководитель — это "активизироваться" сам, перенастроить свою жизнь на "боевой рациональный и проактивный победный ритм".
Второе — это хорошо спланировать работу компании как "победную войсковую наступательную операцию", при этом в этот план постоянно вносить, по ситуации, нужные коррективы. Этот План (или программу работы) нужно, опять таки, по ситуации, назвать или программой развития, или программой антикризисного управления. И, если нужно, её обязательно утвердить у собственников компании, довести в нужной мере до своих командиров разного уровня, для своего персонала. В этой программе должна быть часть, посвящённая описанию ситуации (Swoт-анализ) и план действий (в нём — самые разносторонние действия для достижения успеха!).
Когда собственники и "войско" видят мобилизованность самого руководителя и наличие у него чёткого обоснованного плана действий, вера в успех у всех возрастает многократно (так учил ещё великий А.В. Суворов в своей "науке побеждать"). Для составления программы я всегда провожу сам и рекомендую остальным представителям деловой среды провести 1–3 стратегических сессии с персоналом разного уровня (лучше, по многим параметрам, если это для вас сделает привлечённый консультант), запускаю механизм повышения деловой (пока — проектной!) активности всего персонала (ведь люди большей частью умны, весьма практичны и смекалисты!), привлекаю для исследовательской работы (тоже очень! рекомендую) студентов-практикантов. В программе обязательно обозначаю возможные перспективные драйверы роста (обычно 5–7, потому что далеко не все "выстрелят"), а так же очень быстрые меры по повышению доходности. Иногда приходится идти на определённые реконструирования бизнеса (в том числе и юридические), всегда — на партнёрские проекты. Т.е. программа содержит и проекты (которыми потом нужно управлять "как проектами", и быстрые меры. Всё это в итоге укладывается в Календарный план работы. Перед запуском программы начинаю интенсивное обучение персонала — иначе любая программа "забуксует", любые инновации будут "блокированы". Но об этом — в следующем посте.
Кому интересно — пишите мне в личку по адресу goldberg@cdosfera.ru. Но искренне прошу читателей верить и понимать: "сладкие конфетки — обещания" повысить продажи за счёт какой-то одной меры/полумеры… это как "пообещать резкое похудение за счёт только 20 приседаний по утрам".
Эффективное управление, говоря языком полководцев (не устаю при этом цитировать великого А.В. Суворова из его "Науки побеждать"), это когда в итоге полководец принимает окончательные решения, заслушивая, по возможности (когда есть необходимость и время на это) мнения своих подчинённых, и эти решения очень энергично, в полном объёме и применительно складывающейся на практике ситуации, неизменно выполняются.
При этом у командиров рангом ниже всегда есть "поле" для личного манёвра, для принятия самостоятельных решений во время боя. А у полководца всегда есть резервные варианты, и есть просто резервы (людские и материальные). Нужно ли сегодня брать для бизнеса методологию и технологии "науки побеждать", спрашивают у меня нередко (намекая на моё долгое военное прошлое)? И я всегда отвечаю, что нужно учиться многому у великих людей, а великие полководцы смогли добиваться побед в таких кризисных ситуациях, что многоуважаемым Б. Гейтсу, С. Джобсу и другим великим SEO и не снились!
Что же следует включить в практику "проактивного антикризса" из того, что я написал выше:
- 1. Постоянно обучаться самим и постоянно обучать свой персонал новому и эффективному в работе. Во время кризиса в компании — тому, что поможет победить проблемы и затем развиваться. В первую очередь нужно "шлифовать" технику работу с клиентами, изучать и внедрять новые технологии рекламы +PR — работы и всего маркетинга. Для этого рекомендую выделить на учёбу — совещания 2–3 дня в неделю по одному часу. А если что-то запущено (например, менеджеры активных продаж никогда не обучались на тренингах или это было очень давно, или никто никогда не обучал руководящий состав базовым техникам управления, или никто не обучался управлять развитием или управлять в кризис), то провести концентрированное обучение в течение 1–2 дней.
- Сделать пространство вокруг себя (это сам руководитель + его заместители) открытым для приёма и анализа инициативных предложений. Для этого "вовсю" использовать электронную почту, различные конкурсы на лучшие идеи, создавать и поощрять работу "инициативных кружков", Советов по развитию и т.п.
- Создавать вокруг себя "боевой настрой" своим личным поведением, сплачивать вокруг себя таких же активистов/энтузиастов, и отсекать влияние на персонал пессимистов/негативистов. И уж тем более "удалять с площадки" деструктивные элементы: пессимизм и негативизм заразительны!
- Создать при себе "рабочий штаб" по преодолению кризиса, включая в него, помимо основных руководителей и ключевых специалистов, ещё и разумных активистов. Штаб собирать почти всегда в одно и тоже время, скажем — один раз в неделю, в четверг (не в понедельник или не в пятницу).
- Вести ежедневный простой, но многофакторный, анализ результатов работы компании, и искать, искать новые приёмы и технологии для победы.
Опять писал "почти по Суворову". Но он и был Великим Полководцем именно потому, что так и действовал!
