Иерархия проектной деятельности: стратегические портфели, программы и проекты

Какова иерархия проектной деятельности и почему стратегическое планирование не всегда работает?

Работая с компаниями, мы часто видим такую картину: на предприятии внедрена проектная деятельность, выделены проектные группы, какие-то проекты реализуются, есть программы проектов, портфели и даже есть проектная документация. Особого внимания заслуживает проект под названием "Стратегия". Но.

Но при этом руководители обращаются к нам с вопросами:

• Почему стратегическое планирование не приносит ожидаемых результатов?
• Почему стратегия не работает?
• Как сделать её эффективнее?

Как превратить цели в реальные проекты и задачи — в работающий план для всех сотрудников, чтобы это было логично, системно, целесообразно?

Для начала мы ответим на самый главный вопрос — почему?

Все достаточно просто: вы не получаете запланированных результатов, у вас всё перепутано: портфелями называются программы, программами называются проекты, проекты запускаются сами по себе, не ссылаясь на стратегию, и могут быть абсолютно не связаны друг с другом.

Для тех, кто устал от неорганизованности, бессистемности и хочет, чтобы каждый сотрудник в компании занимал своё место, хочет перейти от управленческого хаоса к упорядоченности и сделать все проекты успешными, а прибыль — стабильной, мы ответим на вопрос — как?

Это достаточно сложный вопрос, но давайте попробуем разобраться. Ниже представлены несколько особенностей, которые помогут вам расставить все точки над "i".

Особенность 1. Различия в понятиях: стратегия, портфель, программа и проект

Итак, стратегия — это план достижения ваших целей.

Портфель — совокупность проектов, программ, подпортфелей и операционной деятельности, которые управляются совместно друг с другом (или группой) для достижения стратегических целей.

Программа — это совокупность взаимосвязанных подпрограмм и проектов, успешная реализация которых невозможна при обособленном управлении. Суть в том, что программа подразумевает взаимосвязь элементов внутри неё, а элементы портфеля не обязательно должны быть взаимосвязаны и влиять друг на друга.

На самом низком уровне находятся проекты — временные предприятия, направленные на создание уникального результата в условиях ограничения по времени, бюджету и ресурсам. Проекты имеют чёткие цели, и их содержание может уточняться в процессе реализации проектов.

Особенность 2. Всё зависит от целей и стратегии

Продумывая развитие вашей организации, вы можете поставить цель: увеличить продажи вдвое к концу 201Х года.

На основании поставленной цели вы разработаете стратегию, которая затронет работу каждого подразделения. Стратегия будет выглядеть как план, который включит в себя:

• портфели;

• программы;
• проекты;
• задачи и т.д.

Например, в вашей компании есть несколько подразделений:

• маркетинговый отдел;
• коммерческий отдел;
• отдел производства и т.д.

Все проекты и программы ваших подразделений объединятся в портфели:

• портфель маркетинговых проектов и программ;
• портфель коммерческих проектов и программ;
• портфель производственных проектов и программ и т.д.

Особенность 3. Индивидуальность иерархии для каждой компании

В качестве примера рассмотрим "портфель маркетинговых программ и проектов" (далее — маркетинговый портфель).

В маркетинговый портфель могут войти следующие элементы:

• Программа продвижения продуктов компании, которая включает:
  • проекты по созданию ряда конкретных лэндингов (для товара А, товара Б, товара В и т.д.);
  • проекты по созданию новых продуктов компании;
  • задачи по созданию контента видео-материалов, скриптов и т.д.
• Проекты по созданию ряда лэндингов на различные темы объединяются в один подпортфель, т.е. руководитель этого подпортфеля будет контролировать только подготовку лэндингов.
• Подпрограммой будет считаться совокупность (цепочка, воронка) взаимосвязанных проектов по разработке: лэндинга "Реклама нового товара А" + скрипта "Холодный звонок с предложением товара А" + видео-материала с описанием преимуществ товара А + писем в электронную почту потенциальным покупателям товара А.
• Отдельными проектами всего маркетингового портфеля (т.е. портфеля маркетинговых программ и проектов) будут следующие:
  • "Разработка лэндинга с рекламой нового товара А";
  • "Разработка нового продукта компании" и т.д.
• В проекте "Разработка лэндинга для рекламы нового продукта А", будут задачи:
  • подготовка промо видео-ролика;
  • подготовка текстового контента;
  • оформление лэндинга в конструкторе сайтов и т.д.

Важно: такое деление не обязательно. Например, подпортфель можно разделить только на проекты, если не выделилось никаких программ. А в программе может вовсе не быть подпрограмм, но будут проекты. Всё зависит от условий проекта, его содержания и целей.

Почему всё-таки очень важно разбираться в иерархии и структуре проектной деятельности?

Понимание иерархии проектной деятельности помогает корректно настроить систему управления, повысить качество управления и эффективность деятельности.

Так, руководитель подпортфеля "лэндинги" будет следить за тем, чтобы на разработку лэндингов хватало ресурсов, чтобы лэндинги разрабатывались в правильном порядке (по приоритету, по очереди).

А руководитель подпрограммы, у которого в подпрограмме тот же лэндинг, с тем же исполнителем, будет следить и за этим лэндингом, и за другими задачами и проектами, которые необходимо выполнить по одной воронке продаж для достижения цели программы (т.е. в рамках одной цепочки).

Руководитель подпрограммы будет следить, чтобы разработка лэндинга и скрипта закончилась одновременно, например. В то время как руководителя подпортфеля "Лэндинги" никак не волнуют скрипты, его интересуют только лэндинги.

Если эффективность всего портфеля маркетинговых программ и проектов будет низкая, то на неё можно будет повлиять с высокой точностью и с наименьшими затратами.

Например, "виноватым", т.е. не эффективным, может стать руководитель подпортфеля "Лэндинги". Выяснится, что материалы для лэндингов предоставляют высокого качества, скрипты отрабатываются идеально, но лэндинги разрабатываются отвратительные и портят всю картину. В таком случае необходимо определить — какую управленческую ошибку допустил руководитель подпортфеля:

• нанял низко квалифицированных дизайнеров лэндингов?
• или назначил слишком мало ресурсов, и дизайнеры были вынуждены снижать качество?

Или, например, выяснится, что запуск новой воронки (новой цепочки) произошёл слишком поздно или намного дороже чем предполагалось. В этом случае выяснять причины нужно у руководителя подпрограммы (у того, кто отвечает за конкретную цепочку, воронку, по которой произошёл срыв).

Руководителя всей программы продвижения (которая будет состоять из нескольких воронок продаж, или "цепочек") будут контролировать и спрашивать, если произойдёт ошибка со всеми воронками.

Например, выяснится, что структура (шаги, касания) воронок не эффективна. Или выяснится, что изначально было выбрано неверное количество воронок или они между собой не согласованы, что привело к неправильному позиционированию на рынке и нарушению стратегии продвижения бренда компании…

И второй вопрос. Почему же стратегическое планирование не работает?

Если ваши портфели, программы и проекты не будут соответствовать стратегии — они, соответственно, не приведут к достижению поставленной цели.

А нарушение последовательностей и взаимосвязей станет причиной нарушения дедлайна и дополнительных финансовых затрат. Это всё равно, что отправиться искать клад, оставив просмотр карты на потом — сначала найдём (или не найдём), а потом посмотрим, насколько правильно мы шли. Или, например, часть группы изучает карту, а часть — ищет без неё. Вопрос: достигнут ли они успеха по отдельности? Конечно, нет.

Поэтому ну никак нельзя делать отдельный проект "Стратегия".

Что тогда всё остальное, если не распыление своих усилий, бюджета и времени? Что это за проекты такие, которые реализуются вне стратегии? Куда распределяются денежные средства?

Именно поэтому так важно создать правильную структуру управления. Как минимум, это нужно для того, чтобы проверять: все ли вы делаете правильно, достаточно ли ваших действий для достижения поставленной цели; может быть, вы что-то упустили?

Понимание и соблюдение иерархии проектной деятельности позволит вам достигнуть ваших целей, сэкономить колоссальное количество ресурсов, а главное — увеличить прибыль.