Сотрудники приходят, уходят — это норма для каждого руководителя. Но что, если сотрудник деградируют? Что делать успешному лидеру и сотрудникам отделов персонала рассмотрим в этой статье.
Изначально компания может создать позицию без особых перспектив. Например, специалиста, главной обязанностью которого будет подготавливать отчёты. На место этого специалиста берут джуниора-аналитика, который стагнирует и по итогу выходит из компании.
По данным Минцифры, в 2023 году в IT-сфере не хватало 500–700 тыс. сотрудников. Даже "Яндекс", VK, "Тинькофф", Ozon тратят по несколько месяцев, чтобы просто найти опытного специалиста. Особенно такой трудоёмкий поиск будет актуален, если речь идёт о data-инженерах и других узкопрофильных специалистах.
По каким причинам компании сталкиваются с дефицитом сотрудников?
Часто в организациях возникает проблема с наймом сотрудников в IT-отдел. Это связано с тем, что во внимание не берут три проблемы, которые не будут заметны с первого взгляда каждому тим лидеру. Каждая из этих проблем неразрывно связана с корпоративной культурой и требует обсуждения на всех уровнях компании.
Должностная инструкция и уровень вознаграждения
Итак, первая проблема-.. ожидания работодателя не совпадают с ожиданиями сотрудников, а успешный наем junior-специалистов невозможен без вложений времени и денег. Конечно, каждому отделу хочется видеть готового специалиста, который сразу будет показывать результат. И так желательно, чтобы было со всеми специальностями и сотрудниками, но это невозможно. На рынке невозможно найти как минимум middle-специалистов, которые уже готовы, имеют полный набор навыков и могут закрыть потребности компании. Поиск специалистов такого уровня отнимет у вас много времени, и его работа оценивается куда дороже, чем для начинающего junior-специалиста. Если возникла потребность в специалисте, то стоит обратить внимание на новичков. С первого взгляда с ними дела обстоят намного проще, ведь на рынке так много предложений, что на каждую вакансию есть сотни кандидатов. Поэтому у вас всегда будет выбор для специалиста с высоким потенциалом, однако проблема состоит в том, что junior по определению не может быть самостоятельным специалистом. Он может выполнять базовые задачи, а для решения более сложных задач ему потребуется помощь коллег. Если новичков вы решите не обучать, то они не будут расти. Поэтому, если в компании не сложилось так, что новичков обучают, то последние, в свою очередь, будут отвлекать опытных коллег от их работы. В результате чего продуктивность команды значительно упадёт.
Ограниченный карьерный рост
Вторая проблема — даже в IT встречаются вакансии без карьерного роста. Например, в компании есть задача готовить и рассылать Excel-таблицы с отчётами, но у аналитиков просто нет времени на эту задачу, из-за чего компания прибегает к найму сотрудника, который не сможет в дальнейшем развиваться. Вы можете нанять сотрудника грейда junior, который будет это делать. Однако у такого, казалось бы, простого решения будут не очень приятные последствия. У сотрудника не будет карьерного роста. После тех же пяти лет работы на такой специальности, как специалист по подготовке Excel-таблиц, начинающий аналитик не станет старшим специалистом по рассылке отчетности.
Важно. А если у компании много таких специальностей, то это может привести к кадровой стагнации и увольнениям. Сотрудники будут уходить, потому что их задачи одинаковы, карьерного роста нет, а они никак не развиваются. Они будут чувствовать, что значительно отстают от рынка и становятся менее востребованными.
Непрозрачный карьерный путь
Третья проблема — в IT не всегда можно построить очевидный карьерный путь. Есть такие специальности, карьерный рост в которых просто очевиден, например, если в них есть общепризнанные разряды, категории и тому подобное. Кажется, что и в IT так и есть, так как имеются разряды intern, junior, middle, senior, team lead, технический директор (CTO). Это так в теории, но в действительности в разных компаниях описания этих уровней разные. Будут отличаться зоны ответственности и технический стек. Помимо этого, далеко не каждый стажёр готов взять на себя ответственность и в дальнейшем стать техническим директором. Для кого-то просто будет актуально развиваться на своём уровне. Да и если быть честными, то не в каждой компании есть потребность в этом. То есть, с одной стороны, сотрудникам нужен понятный карьерный трек: он предотвращает кадровую стагнацию. С другой же стороны, построить карьерную лестницу для каждого нереально, так как для разных работников презюмированы разные реалии. Для тех же разработчиков воссоздать карьерный трек очень сложно.
И как уже сейчас решают такие проблемы?
Компании понимают эти проблемы и теперь стремятся работать над их решением. Для этого применяются следующие способы, которые перечислим ниже.
Развитие молодых специалистов
Компании начали вкладываться в наём и развитие начинающих специалистов. Особенно это коснулось крупных компаний. Такие работодатели научились эффективно нанимать junior-специалистов. Поняли, что новичкам нужны сопровождение ментора, прозрачная система грейдов, много помощи со стороны senior, тимлидов и других опытных участников команды. Также, чтобы начать более эффективно нанимать новичков, компании начали делать следующее:
Начали коллаборации с вузами. "Яндекс" уже с 2007 года сотрудничает с поуниверситетскими вузами, за счёт чего и восполняет кадровый дефицит.
Обратили внимание на студентов образовательных платформ. Некоторые компании обращают внимание и на это, а опыт других работодателей это подтверждает. Так, одна компания взяла junior-аналитика после обучения, и через три года он вырос до руководителя отдела команды по работе с данными.
Запускаем внутренние стажировки
Тот же VK проводит стажировки по разным направлениям обучения, оно оплачиваемое, а для того, чтобы попасть на него, нужно подать заявку и пройти отбор. При этом работодатель сам включает, какие этапы кандидат должен пройти, чтобы быть отобранным на место стажёра. Таким образом, можно выбрать лучшего из лучших.
Создание целых отделов, которые ответственны за рост сотрудников. К примеру, в холдинге Т1 такой отдел вырос в отдельный бизнес-юнит.
Компании направлены на начинающих специалистов, так как уверены, что те, в свою очередь, через несколько лет станут опытными специалистами и будут готовы работать на более квалифицированной должности.
Создаём карьерные треки
Второй способ решения проблемы — отсутствие позиций, где не будет возможен карьерный рост. Если же компания нуждается в том, чтобы закрыть потребность силами junior-специалиста, то они куда меньше прибегают к созданию бесперспективной позиции. Вернёмся к тому же примеру с рассылкой отчётов, то вместо найма новичка команда может установить платформу для подготовки отчётов или же перестроить процесс работы, в результате которого отчёты перестанут быть нужными.
Важно. Стоит оговориться, полностью избавиться от таких вакансий без перспектив роста не получится. Подобные позиции есть во многих компаниях, в том же Google и Amazon. В некоторых случаях выгоднее нанять сотрудника, в других же — попробовать выстроить процесс, при котором без найма можно будет обойтись. Грамотная корпоративная культура поможет в решении этого вопроса.
Такие специальности могут быть полезны и для сотрудников. К примеру, новичок может попробовать свои силы в решении реальных задач, получить коммерческий опыт, научиться работать в команде и ближе познакомиться с внутренней кухней компании. Ну и наконец, такая работа будет приносить заработную плату, сможет стать карьерной ступенью. Сами компании осознают масштаб проблемы, и для её решения они создают внутренние механизмы роста, стремятся поощрять смену зоны ответственности и переходы между командами.
Более того, некоторые компании подчёркивают отсутствие карьерного роста в виде своего главного преимущества. Например, компании могут заявлять, что "У нас разработчики не становятся тимлидами". Многие middle-и senior-разработчики хотят развивать свои технические навыки, а не менять роль на менеджерскую. Если компания идёт по такому пути, то она может предлагать альтернативы в виде расширения своего опыта, регулярного поднятия заработной платы.
Развиваем культуру обратной связи
Третий способ решить проблему — поощрение обратной связи, активности и создание новых путей развития. Такие способы помогут решить проблему с кадровой стагнацией, потому что сотрудники знают, что делать и как поступать, чтобы продвинуться по карьерной лестнице.
И стоит учитывать, что созданный карьерный трек в IT-компании — это лишь идеальный план, который не всегда имеет связь с реальностью. Поэтому важно дополнять его экологичной культурой общения, стремясь открыто обсуждать перспективы и ожидания от сотрудника, давать обратную связь, поощрять инициативу и проактивное отношение к задачам.
Какие проблемы пока игнорируют?
Компенсация обучения сотрудников
Некоторые же проблемы компания просто-напросто игнорирует. Первая — компенсация обучения сотрудников: оплата курсов, конференций, митапов. Одни сотрудники считают, что компенсировать обучение сотрудникам не стоит, так как они могут улучшить свои навыки, а потом уйти в другую компанию на более высокую должность. Да, такое случается, это не редкость. Но вы должны уже были привыкнуть к тому, что сотрудники приходят и уходят, это нормальная практика. Если же удерживать их от ухода, ограничивая профессиональное развитие, то результат, скорее всего, выйдет обратный.
Сотрудники иногда игнорируют внутренние хакатоны, где каждый сможет реализовать идеи, которые не уместились в план. Те работодатели, которые имеют консервативные взгляды, думают, что хакатон — это просто развлечение и трата времени, которое лучше уделить работе. Но это не так, часто во время хакатонов рождаются новые идеи, которые помогут компании заново взглянуть на процессы. Отличным инструментом для удержания и мотивации сотрудников являются корпоративные тренинги и бизнес игры.
