Строить ли систему продаж своими силами или пригласить на работу нового коммерческого директора, способного решить эту задачу? Если есть такая задача, как подобрать нового коммерческого директора для её решения? По каким критериям выбирать и как договариваться? Об этом в данной статье.
Статья может быть интересна и работодателям, и top-менеджерам, которым поступают предложения возглавить отдел продаж (блок продаж) в новой для них компании.
Введение
В статье "Как построить "промышленные" продажи: 5 необходимых уровней", которая была опубликована 27 февраля 2017, автор постарался дать алгоритм практического построения Отдела продаж, как системы, реализующей "промышленные продажи" и обеспечивающей значительный рост продаж в компании.
В этой статье я постараюсь поделиться своими соображениями, по каким критериям и как выбрать коммерческого директора, способного такую задачу решить.
Что делать работодателю и как?
Построение системы продаж — это внутренний проект компании. Ключевые слова: "проект" и "компании". Исходя из этого, автор предлагает следующий алгоритм, состоящий из 3-х шагов.
Шаг 1. Оценка кандидата. Компания приглашает не рядового продавца, а Коммерческого директора на перспективу, минимум, 2–3 или 4 года. Значит, критерии отбора должны быть соответствующие. А именно:
- Компетенции кандидата (опыт, знания, умения и навыки).
- Уровень кандидата.
- Умение доказать и обосновать то, что он намерен сделать. В данном случае построить систему продаж. А также, что он будет делать и как именно. По шагам и по коротким интервалам времени, например, в 2 недели или месяц.
Как оценить кандидата по этим критериям:
- По резюме и диалогу компетенции более-менее видны. Если текущая позиция (и предыдущие позиции) в резюме связаны с продажами в данной сфере, как правило, опыт, знания, умения и навыки есть. Если эти позиции в резюме говорят о совершенно другом опыте, других умениях и навыках — не факт, что требуемые опыт, знания, умения и навыки есть.
- Директор по продажам, особенно в клиентоориентированных компаниях, должен быть уровня первого заместителя ГД. Поэтому уровень, как правило, виден сразу. Дополнение: также уровень кандидата характеризуют текущая и предыдущие позиции в его резюме. Разумеется, бывают исключения. Речь не о них. Если уровень кандидата много выше уровня предлагаемой позиции, он вряд ли долго проработает в компании. Скорее всего, быстро уйдёт. Если уровень кандидата много ниже уровня предлагаемой позиции, тогда он вряд ли решит требуемую задачу в этой компании.
- Третий критерий сложнее. Для этого можно (и нужно!) запросить документ 7–8 страниц, в котором кандидатом будет изложена концепция системы продаж и конкретный план действий. А именно:
- Суть новой системы продаж.
- Как это должно работать (как будут выстроены новые бизнес-процессы)?
- Что нужно делать по шагам и как?
- Какие результаты, в том числе промежуточные получит компания и в какой перспективе (месяц, 2 месяца, квартал, полгода, год)? За год всегда можно сделать многое.
- Обязательно (!) обоснование:
- Новой системы продаж и почему это будет работать?
- Почему нужно делать так, а не иначе?
- Что конкретно будет делаться и будет сделано в части новых качественных результатов (система и бизнес-процессы) и финансовых (объём продаж)?
- Почему компания получит эти результаты и что для этого нужно?
Далее — по цепочке.
Нет компетенций — отказ! Недостаточный уровень — отказ! Нет плана действий или работодатель видит, что план действий вряд ли сработает в его компании — отказ! Не может кандидат обосновать и доказать по интервалам времени промежуточные результаты — отказ! Только "голая уверенность" и обещание всё сделать без понимания, что будет делать кандидат, как именно и что ему для этого нужно — отказ!
(!) Я никогда не возьму на высокую позицию кандидата просто так, без такого "допроса" и понимания: "что", "как" и "почему"? А также, какие результаты будут получены и за счёт чего. Убедил — не вопрос! Я помогаю ему всеми силами, так как ни один менеджер не работает в "безвоздушном пространстве".
Небольшой комментарий
Запрашивать недостаточно подробный документ бессмысленно! По документу общего вида, как правило, ничего толком понять нельзя. Если по достаточно подробному документу есть вопросы или какие-то элементы системы продаж недостаточно понятно описаны, есть прямой смысл задать эти вопросы кандидату и попросить его описать требуемые элементы более подробно. В этом случае "сюрпризов" точно не будет, так как по такому документу требуемые компетенции и уровень кандидата точно будут видны.
После подготовки документа целесообразно попросить провести презентацию, в рамках которой можно обсудить и понять, что именно и как будет делать кандидат. То есть понять его видение и логику решения задачи.
Шаг 2. Принятие решения и что обязательно нужно сделать.
Если Шаг 1 пройден успешно, тогда владелец (или генеральный директор) должен:
- Утвердить концепцию системы продаж и план действий, поставить свою подпись под ними. Чтобы не получилось так, как это часто бывает: "Вы делайте, а мы посмотрим!" Риски нужно разделить, а ответственность объединить. Это — обязательно!
- Довести эту концепцию и план действий до всех Top-менеджеров, которые будут в этом проекте участвовать. Это — обязательно! А также получить от них обратную связь, если это необходимо. Иначе просто ничего нельзя будет сделать и работать всё это точно не будет. Виноват будет коммерческий директор.
- Сделать соответствующее предложение (Job Offer) и провести переговоры по условиям.
Шаг 3. Переговоры по условиям и принятие решения обеими сторонами:
Стороны договариваются "на берегу" на ясных и понятных условиях. Работодатель формулирует, что ему нужно и свои ожидания. Кандидат понимает свои цели и задачи, а также что от него ждут.
Примеры ошибок и рисков, от которых такой подход избавляет работодателя.
Подход позволяет более правильно выбрать соответствующего кандидата и избавиться от массы ошибок и рисков. Например, от таких рисков, как:
- Вообще не получить никакого результата. Если компетенции и подходы кандидата не проверены "на берегу".
- В какой-то момент понять, что уровень кандидата не соответствует данной позиции. Если не было анализа соответствия уровня кандидата уровню позиции.
- В какой-то момент понять, что компетенций кандидата просто недостаточно. Если они не были проверены.
- В какой-то момент понять, что ожидания были одни, а делается совсем другое. Если план действий не был согласован и принят работодателем.
Результаты таких ошибок при подборе кандидата — "пробовали — не получается" — уже притча во языцех. Вопрос не в том, пробовали или нет, а в том, как пробовали. Да и "пробовать" нельзя, нужно делать совместными усилиями.
"Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнётся, как следует", — Иоганн Вольфганг Гете.
Что делать кандидату и как?
Кандидату на позицию коммерческого директора целесообразно задать ряд важных вопросов работодателю и получить на них ответы. Например:
- Почему работодатель ищет нового коммерческого директора? Какие причины, какие потребности?
- Что работодатель ожидает от нового коммерческого директора? Если ответ "продажи", вопросы дальше можно не задавать.
- Какой штат продавцов в компании? Если сейчас штат продавцов = "1,5 человека", вопросы также дальше можно уже не задавать.
- Кто нужен: коммерческий директор или "продавец-штык"? Если нужны "продавцы-штыки", тогда искать нужно их. Зачем коммерческий директор?
- Какая главная задача нового Коммерческого директора в горизонте 1 года?
- Как сейчас устроены продажи, и что необходимо менять (по мнению работодателя)? Какие изменения нужны (и как работодатель это видит)?
Вопросов можно и нужно задать гораздо больше. Но! Цель вопросов одна — понять, какая главная задача, есть ли реально задача построения Отдела продаж, готов ли работодатель к решению этой задачи, а также серьёзность намерений работодателя.
По ответам на такие вопросы вполне можно сориентироваться и понять для чего реально работодатель ищет нового коммерческого директора.
Примеры ошибок и рисков, от которых такой подход избавляет кандидата.
Итак, некоторые часто встречающиеся риски:
- Невозможность построить систему продаж в силу того, что такой задачи просто нет. Далее может быть следующее:
- Быстрая "замена" начальной задачи на другую задачу. Задача "построить отдел продаж" меняется на задачу "нужно быстро получить 2–3 проекта, а потом посмотрим…". Вообще-то, кандидат не нанимается работать менеджером по продажам! Далее может быть следующее:
- Переход коммерческого директора в разряд менеджеров по продажам со свойственными им функциями.
Пример позиции работодателя
В статье "Как построить "промышленные" продажи: 5 необходимых уровней", автор говорил о том, что роли и задачи отдельных сотрудников отдела продаж, выполняющих каждый свои функции, разные. Понятно, что задачи (и функции) коммерческого директора и менеджеров по продажам (а тем более телесейл!) также совершенно разные.
Тем не менее, часто встречается такой диалог:
Кандидат: "Что вы ожидаете от нового коммерческого директора?"
Работодатель (например, в лице службы персонала): "Продажи!"
Кандидат: "А зачем вам тогда коммерческий директор?"
Работодатель: "Вы же продавец! Нам не нужен администратор, который ничего делать не будет! Коммерческий директор должен быть играющим тренером — главным продавцом! Ну, и систему продаж нужно построить!"
Кандидат: "Вы считаете, что сильный коммерческий директор должен и львиную долю продаж делать, и строить систему?"
Работодатель: "Конечно! Именно так!"
Кандидат: "В чём тогда будет заключаться система продаж?"
В ответ, как правило, тишина…
На месте кандидата автор бы сказал: "Вы сначала определитесь, кто вам нужен и зачем. И только после этого приглашайте кандидатов на такую позицию". Возможно, это — жёстко, но как-то нужно влиять на такую ситуацию.
Причина такого подхода в том, что работодатель часто (или иногда — сложно сказать) ищет какой-то нереальный совокупный образ менеджера, которого не существует. А попросту ищет менеджера, который каким-то волшебным образом и в одиночку решит все проблемы с продажами. Понятно, что снова возникнет ситуация "пробовали — не получается!".
Будет ли коммерческий директор продавать? Безусловно! Но, на своём уровне. Владельцы бизнеса (или Генеральные директоры) всегда продают. Или должны продавать. Но не на уровне телесейл и начинающих менеджеров по продажам, а на своём уровне! И чаще тогда, когда возникает необходимость подключить для заключения сделки их ресурс. А не на уровне холодного обзвона потенциальных заказчиков и бесконечных первых встреч с потенциальными заказчиками на уровне отдельных технических специалистов.
Хочу ещё добавить. Не правильно перекладывать владельцам бизнеса все свои цели и задачи на плечи Top-менеджеров! В этом случае происходит "подмена" функций и задач. При этом часто задачи "аховые", а полномочий ноль. Если бы все Top-менеджеры умели решать задачи владельцев бизнеса, они бы уже давно имели свои бизнесы. Зачем им быть наёмными менеджерами?
Заключение
Если главная цель работодателя — получить сильнейшее конкурентное преимущество, которое даёт правильная Система Продаж, тогда эта задача — задача коммерческого директора. И кандидатов нужно "тестировать" с точки зрения возможности и способности это конкурентное преимущество создать, при этом понимая, что без поддержки владельцев бизнеса такую задачу решить просто не реально.
Аналогичный подход можно использовать и для подбора руководителей для других сфер в компании. Например, директора по маркетингу, технического директора, директора по персоналу и т.д. Разумеется, детали подбора будут иными.
"Если у тебя нет конкурентного преимущества — не конкурируй", — Джек Уэлч.
версия для печати
