В чëм слабость российских топ-менеджеров?
Слабость российских топ-менеджеров заключается в том, что их недостатки часто перекрывают их индивидуальные таланты. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся из них.
Нехватка эмпатии
Максимум 20% российских высших руководителей обладают развитой эмпатией — способностью поставить себя на место другого человека. Данная навык ходят от них лишь результаты, всегда и любой ценой. И это часто заставляет их становиться жестокими и безжалостными не только к себе, но и к другим. В российском обществе до сих пор считается, что эмпатия является признаком слабости.
Те руководители, которые обладают эмпатией, способны создавать действительно продуктивные и высокомотивированные команды. Их методика работы получает все большее признание в компаниях с развитой и прогрессивной структурой взаимоотношений. В частности, в сфере IT наблюдается значительный рост спроса на этот подход.
Авторитарность
Авторитарные лидеры располагают обширным опытом, проявляя силу и решительность в самые сложные моменты. Они способны эффективно мобилизоваться в кризисных ситуациях и принимать точные решения, используя подчас детальный контроль, который переходит в микроменеджмент. Однако, следует признать, что они не всегда уделяют должное внимание мнению сотрудников, часто подавляя их и, тем самым, внушая чувство беспомощности.
Даже во время отпуска профессиональные лидеры не могут оторваться от своих смартфонов: они активно участвуют в телефонных конференциях, отвечают на электронную почту и сообщения в мессенджерах. Однако, они редко готовят доверенных лиц, способных их заменить. Подобное поведение обычно обусловлено страхом оказаться ненужным или обманутым.
Научные исследования, проведённые в Университете Северной Дакоты (США) и НИУ ВШЭ, позволяют сделать вывод о том, что практика авторитарного стиля руководства негативно влияет на психологическое состояние сотрудников, вызывая у них хронический стресс и, как результат, выгорание.
Чрезмерный перфекционизм
Руководители с уникальной чертой характера активно участвуют в множестве проектов одновременно. Они, точно также как и авторитарные лидеры, всегда остаются на связи и стремятся выполнить каждую задачу на сто процентов.
Фаворитизм
Российские руководители способны предоставить полную свободу действий людям, которым доверяют. Для них важны взаимоотношения, больше, чем конечный результат.
В одной из компаний учредитель испытывал определённое недоверие к сотрудникам, не связанным семейными узами, в то время как полностью доверял своим родственникам. Он поручил им высокопоставленные роли в качестве топ-менеджеров, предоставив полнейшие полномочия и не осуществляя должной проверки и контроля над их деятельностью. Однако, после проведения нескольких сессий с квалифицированным коучем, а также получив обратную связь от других сотрудников и проведя личное расследование, стало ясно, что родственники воровали у компании в невиданных масштабах.
Отсутствие адаптивности
Многие российские высокопоставленные руководители, несмотря на свой значительный стаж работы, всё ещё демонстрируют недостаточную гибкость: они ощущают сильное напряжение в условиях перемен и целеустремлённо сопротивляются им, была бы возможность, даже после того, как эти изменения уже произошли. Эта неспособность адаптироваться приводит к ощутимым потерям энергии. Таким образом, в декабре 2023 года Борис Титов, уполномоченный президентом России по защите предпринимателей, поделился информацией о том, что 18,6% предпринимателей не сумели адекватно перестроиться на фоне наложенных санкций.
Конфликтность и желание победить любой ценой
Манипуляции руководителей нередко заставляют их партнёров испытывать сильное эмоциональное напряжение, а также подчиняться под давлением и страдать от создаваемых ими зловещих чувств. Целью такого воздействия является выжимание из партнёров максимальной выгоды, и при этом руководители готовы использовать разнообразные способы, в том числе неэтичные и негативно влияющие на окружающую среду.
Индекс конфликтности российского бизнеса, который был определён инвестиционной компанией А1 и Московской школой управления "Сколково", наглядно подтверждает подобные практики. По их данным, в первом квартале 2022 года этот индекс достиг новых рекордных значений, а затем, в 2023 году, после снижения, вновь начал расти. Такие колебания указывают на систематическое использование методик, направленных на достижение своих целей в ущерб принципам этичного предпринимательства и устойчивого развития.
Неготовность быть ментором
Только немногие российские руководители действительно вкладывают в обучение своих сотрудников, развивая их навыки и компетенции. Это приводит к повышению текучести кадров, затрудняет расширение бизнеса и даже может привести к его краху, если руководитель по каким-либо причинам покидает компанию. По данным опроса "Работа.ру" и "Сберподбор", 60% работников в России, которые стремятся улучшить свои навыки, вынуждены самостоятельно оплачивать курсы и обучение. Особенно это актуально для компаний с числом сотрудников менее 50 человек.
Непонимание того, что люди — разные
Некоторые руководители считают, что все сотрудники такие же, как они сами: чётко понимают общую картину, выносливы и мотивированы. Для них открытием становится то, что другие люди обладают своими сильными сторонами.
Где их сила?
Сделаем обзор навыков и талантов российских топ-менеджеров, которые являются настоящими достигаторами. Такие профессионалы, как правило, обладают высокой работоспособностью и эффективностью. Они прекрасно умеют определять приоритеты в задачах, а также умело распределять их среди своей команды. Всегда доводят начатые дела до конца и активно стремятся к достижению поставленных целей. Их особенности и навыки позволяют достичь гораздо больше, чем они изначально планировали.
За все годы моей карьеры в писательстве редко встречалось такое явление, как достигатель, работающий менее девяти часов в день. Исследования платформы "Сбор идей" подтверждают это факт: большинство предпринимателей в России готовы вкладывать в свой бизнес 12 часов и даже больше.
Талант катализатора
Люди с искусством изобретать часто проявляют свой талант в момент возникновения идеи, и не откладывая на долгий срок, уже приступают к её реализации. Отличительной чертой таких инноваторов является способность создать бизнес-проект и немедленно приступить к разработке минимально жизнеспособного продукта (MVP). Они исходят в своих действиях из внутренней интуиции и не всегда обладают детально разработанным планом. В результате этого подхода они могут совершать ошибки, но с накоплением опыта последние становятся все менее значительными.
Коммуникация
Люди, обладающие этим даром, в совершенстве владеют навыками выражения своего мнения как в письменной, так и в устной форме общения. Они прекрасно чувствуют, как донести до собеседника свою точку зрения, волнительно-чётко и завораживающе убедительно. Их слова приобретают особую силу, заставляя слушателей вглядываться в глубину каждой фразы. Бархатный голос и точные жесты создают идеальное вместилище для их ораторского таланта. В их присутствии слова превращаются в ожившую красоту, летящую навстречу вечности.
Индивидуализация
Люди, обладающие уникальным качеством, мастерски умеют анализировать поведение окружающих и легко с ними налаживают связь. За счёт этого, эти руководители имеют чёткое представление о том, кому из сотрудников можно поручить определённую работу, а кому нельзя, и причины этого выбора. Они досконально знают, что мотивирует каждого подчинённого, будь то потребность в самостоятельности, желание заработать больше или стремление к признанию и развитию. Такое индивидуальное отношение и понимание каждого члена команды является неразрывным звеном в работе лидеров. В любой компании в обязательном порядке присутствует выдающийся специалист с такими умениями.
Российские топ-менеджеры обладают умением построения отношений с людьми, что встречается у них чаще, чем у других. Они умеют создавать тесные и доверительные связи со своими партнёрами, проходя с ними через трудности и испытания. Однако, помимо этого, эти менеджеры отличаются стратегическим мышлением. Они могут видеть картину в целом, имея так называемый "вид из вертолёта". Когда они присоединяются к проекту, они исследуют несколько различных путей достижения поставленных целей. Важно понимать, что они отличаются от исполнителей, которые, возможно, стремятся выполнить задачу самым простым и понятным для себя способом, даже если это не является оптимальным вариантом действий. Более того, подобные менеджеры обладают способностью прогнозировать будущее и детализировать его для своей команды.
Как топ-менеджер команду победителей строил
В качестве иллюстрации приведу пример, демонстрирующий, как несовершенное понимание руководителем своих сильных и слабых сторон негативно сказывается на бизнесе. Директор, занимающий руководствующую должность в производственной компании, стремился сформировать высокоэффективную команду "победителей", способную возводить самые востребованные сооружения. Однако, он был уверен в том, что даже опытнейшие сотрудники неизбежно допускают ошибки без его постоянного руководства.
После прохождения Gallup StrengthsFinder, выяснилось, что руководитель компании оперирует языком своих сильных сторон. Его основные таланты исходя из результатов тестирования выглядят следующим образом:
- "Значимость" — люди, обладающие этой характеристикой, испытывают глубокий голод к успеху и стремятся к выполнению великих дел, занимая призовые места и оказывая влияние на жизнь других людей. В свете этих данных, руководителям компании было важно сформировать команду победителей, а не просто трудовой коллектив.
- "Восстановление" — люди с такой особенностью активизируются при обнаружении проблем. Чем сложнее их позиция, тем больше энергии они получают. Возможно, они находятся в своей стихии, справляясь с проблемами и ощущая себя героями. Таким образом, топ-менеджер, акцентированный на проблемных областях работы своей команды, не случайно обрёл такую позицию.
- "Ответственность" — носители этого таланта приступают к своим обязанностям с большим серьёзом и всегда несут ответственность за свои слова. Они могут критически относиться к тем, у кого уровень ответственности ниже. Это говорит о том, что топ-менеджер стремится к профессиональной честности и прямолинейности в работе.
Мы провели опрос среди наших сотрудников и выяснили, что восприятие руководителя у них сложилось как у человека с авторитарным подходом, который требует от подчинённых работать сверхурочно и склонен к микроменеджменту и повышенной обратной связи. Помимо этого, были выделены такие проблемы, как недостаток эмпатии, склонность к конфликтам и излишний перфекционизм. В свете полученной обратной связи, мы признаем необходимость внести изменения в действия и подходы руководителя, чтобы создать более гармоничную и продуктивную рабочую среду.
Сотрудникам коллектива было трудно справляться с руководством данного начальника. Всегда пребывая в состоянии напряжения, они до исключительного усталости и, истинно говоря, совершали больше ошибок. Ещё более того, они скрывали свои трудности, чтобы избежать контакта с руководителем. Но чем больше они страдали, тем более жестоким становился директор, почувствовав безнаказанность. Это начало сказываться на итоговых показателях компании.
В процессе проведения коучинг-сессий мы открыли глубинные корни авторитарного поведения у руководителей. Причинами оказались несколько факторов: посредственное доверие к сотрудникам в результате прежних негативных опытов, страх несоблюдения обязательств, так как в период "лихих девяностых" это наказывалось сильно, а также стеснение перед конкурентами из-за возможности потери. Вслед за этим мы сосредоточились на развитии осознанности и лидерского стиля.
После самоанализа руководитель пришёл к выводу, что его собственная жёсткость и недоверие часто мешают коллегам. Он решил сменить подход и начал концентрироваться на сильных сторонах топ-менеджеров, вместо того чтобы фокусироваться на их слабостях. Для коррекции уровня тревоги, руководитель принял участие в терапии, которая помогла ему достичь более комфортного состояния на рабочем месте.
Кроме того, он провёл встречи с коллегами и договорился о необходимости повышения прозрачности при принятии решений. Один из важных шагов, сделанных руководителем, было критическое осмысление состава своей команды и принятие решения об изменениях. Он усилил коллектив, подбирая новых сотрудников, ориентируясь на их ценности и принципы.
Также, тим лидер внедрил постоянное взаимодействие с топ-командой, вводя ежемесячные тематические встречи для синхронизации, проводя встречи один на один и организуя выезды сотрудников раз в квартал, тем самым ведя свою собственную стратегическую сессию. На этих встречах не только обсуждались бизнес-вопросы, но также уделялось время нерабочим активностям, что способствовало укреплению командного духа.
Смена в командной динамике стала ощутимой
Сотрудники теперь смело берут на себя задачи, которые раньше вызывали опасения у руководителя, тогда как он сам сосредоточился на мотивации персонала и стратегических вопросах. Результатом этого был внушительный рост бизнеса в четыре раза за последние три года.
Созданный Институтом Гэллапа инструмент Galluр StrengthsFinder представляет собой набор тестов, позволяющих определить индивидуальные способности и таланты человека из списка в 34 пункта. Таким образом, данный инструмент помогает выявить сильные стороны, которые стоит развивать.
