Как решать проблемы? Есть эффективный подход, позволяющий разложить проблему на части во времени и отыскать самую лучшую альтернативу для её решения. Речь о модели проблемного пространства SCORE Роберта Дилтса. В чем её суть — будем разбираться.
Проблема — это несоответствие текущего положения желаемому. Сама проблема появляется в момент, когда человек начинает о чем-то мечтать и понимает, что его не устраивает текущее положение вещей. При одной и той же ситуации у одного человека может быть проблема, а у другого нет. Даже один и тот же человек может не считать проблемой текущую ситуацию, пока не начинает размышлять о желаемом положении.
Таким образом, само понятие "проблема" представляет собой субъективное отношение человека к текущей ситуации. Отношение к ситуации как к проблеме формируется на основе представлений человека о жизни и о знании существующих моделей. Ситуация, воспринимаемая одним человеком как проблема, другому покажется возможностью.
В корпоративном обучении тренинги на решение проблем особо востребованы, что свидетельствует о востребованности самой темы. Компания ManGO! Games проводит управленческие тренинги для руководителей, среди которых тоже есть тренинг "Решение проблем". Мы проводим очные корпоративные тренинги в Москве, работаем также в формате онлайн — проводим интерактивные онлайн-тренинги и даже освоили возможность проводить игры для компаний дистанционно. Однако тема решения проблем по методике Дилтса, одного из авторов теории моделирования НЛП, настолько интересна, что вам может захотеться познакомиться с этой теорией самостоятельно. Поэтому ниже — все, что стоит знать о модели SCORE и её применении.
Проблема — это процесс
Все меняется. Мнение о ситуации тоже меняется. Автор теории считает проблему процессом, который невозможно отобразить в одном объекте или в одном времени. Дилтс считает, что более точно было бы называть проблему проблемным пространством. Пространство можно выразить с помощью различных элементов, которые оказывают влияние на проблему.
Проблемное пространство состоит из прошлого, настоящего и будущего.
Решение тоже не можно считать одномоментным, поэтому решение имеет свою протяжённость во времени и представляет собой пространство решения. Для решения понадобится выяснение причин, определение симптомов, определение результата и получение эффекта.
В ходе анализа проблемы рассматриваются различные альтернативные решения, поэтому для решений нужно больше пространства, чем для проблемы, к тому же решение не может быть на том же уровне мышления, которое породило проблему, иначе решить её будет невозможно.
Существуют корпоративные деловые игры на решение проблем, которые позволяют поучаствовать в поиске решения по модели SCORE. Модель также используется в тренингах для бизнеса, как в очном, так и в онлайн-формате. В частности, модель рассматривалась на онлайн бизнес тренинге компании ManGO! Games "Как мотивировать удалённых сотрудников".
В зависимости от сложности, для решения понадобится определённый запас времени. В качестве решений будут этапы, которые потребуется предпринимать на пути к достижению желаемого результата.
При переходе из состояния в состояние будет необходим творческий подход, важно также учитывать отношение человека к переменам и сопротивление изменениям.
Работа с проблемным пространством требует сбора данных и разработки альтернатив. Информация часто объединяется в группы, рассматриваются отдельные параметры проблемы, проблему изучают с разных позиций, включая непривычные, создают альтернативные картины.
Рассматривать проблему таким образом — полезный навык для ключевых людей компании, от которых зависит курс бизнеса, поэтому на эту тему тренинги для руководителей высшего звена особенно полезны.
Суть модели SCORE
Как все происходит? Проблему начинают рассматривать в виде перечня симптомов. Иначе как описать наличие проблемы? Однако "лечить" нужно не симптомы, а причины, которые часто неочевидны.
К примеру, если упала прибыль, неочевидно, в чем причина. Это может быть активность конкурентов, падение репутации, конкуренция, изменения в организационной структуре компании, проблемы лидерства в компании, изменение в коммуникациях, ряд других внутренних или внешних обстоятельств.
То, что в процессе обсуждения будет определено как причина, будет определять область, в которой будет вестись поиск решения.
Результат, к которому мы стремимся, не является конечной целью. Он способен дать больше и приведёт к долгосрочному эффекту, так называемой цели после цели. Важно убедиться, что цель и последующий эффект не противоречат друг другу, чтобы не получилось так, что вы "выиграли битву, но проиграли войну".
Представляем себе проблемное пространство как набор взаимосвязанных во времени элементов, которые составляют модель SCORE. Процесс их определения непрерывен:
- Определение симптомов (Symptoms)
- Выявление причин симптомов (Cause)
- Формулирование желаемого результата (Outcomes)
- Поиск и внедрение ресурсов (Resources)
- Оценка эффекта после достижения результата (Effects)
Работать можно самостоятельно или в группе. Идеально работать над подобными задачами в мини-группах из 5–10 человек.
Симптомы
Обычно это самое простое, ведь приходится просто описать то, что на поверхности. Но когда начинаешь анализировать, все оказывается не всегда однозначно. Задача — описать именно то, как проявляется проблема, которую вы описываете. Учитывайте информацию об условиях возникновения, назовите исключения из правил, если такие есть.
Работа над определением симптомов может вывести обсуждение на неожиданные повороты, например, привести к осознанию, что проблема отсутствует. Возможно окажется, что есть жалоба, не требующая решения, а самой проблемы нет.
Результат
Какого результата мы хотим? Это то желаемое состояние, к которому мы стремимся. Его нужно описать в виде симптомов состояния, которого мы ожидаем вместо того, чем располагаем на данный момент.
Формулируя результат, важно сосредоточиться на ясном и чётком описании желаемого будущего.
Чтобы выполнить эту задачу качественно, можно каждый раз задавать себе вопрос: "По каким признакам мы узнаем, что достигли цели".
Можно также использовать следующий психологический приём: представить, что проблема уже решена, и рассказать, что изменилось в вас самих, в компании, в мире.
Эффект
Любые изменения приводят к дальнейшим изменениям и позволяют достичь чего-то большего. Эффект наступает не сразу, но должен быть таким, которого все ожидают.
"Эффект" — это сильный мотивационный элемент. Эффект помогает понять, стоит ли цель усилий. Выясняя, что произойдёт, когда будет достигнут результат, мы мотивируем себя на достижение цели.
Причины симптомов
Определение причин — это поиск тех явлений или характеристик, которые следует изменить, поскольку именно они являются источником той ситуации, которую мы наблюдаем сейчас, и которая нас не устраивает.
Упростить поиск причин помогает выяснение, когда проблема появилась впервые, каковы исключения из правил, были ли попытки решить проблему, почему не получилось и что этому помешало.
Ресурсы
Для решения проблем всегда нужны ресурсы. Это усилия, инструменты, время, люди. Ресурсы будут задействованы для устранения причин, трансформации симптомов и результатов. Важно разобраться не только в ресурсах, необходимых для реализации планов, но и ресурсов, необходимых при достижении результатов. Ресурсы также нужны, чтобы разбираться в проблемном поле на каждом этапе временной шкалы.
Почему модель SCORE популярна
Модель универсальна: подходит для решения индивидуальных и организационных программ. Это современная модель, позволяющая учитывать постоянные изменения мира, смотреть на проблемы в разрезе движения от прошлого к будущему. При этом в прошлом модель ищет объективную причину классическим образом.
Модель позволяет фокусироваться на определённых точках и собирать информацию пошагово. Она отлично подходит для быстрого погружения в проект.
Универсальность модели ещё раз доказывается тем фактом, что её начальное применение — психотерапия, но в бизнес-переговорах она оказалась не менее эффективной.
Практика применения модели
Для упрощения применения модели практикуют 5 вопросов. Их можно задавать в любой последовательности, иногда они требуют дополнительных и наводящих вопросов. Главное — найти ответы на вопросы.
Вопросы:
- С какими трудностями мы сталкиваемся?
- Как думаете, в чем причина?
- К каким результатам мы стремимся?
- Какие ресурсы необходимы, чтобы достичь ожидаемых результатов?
- Каким будет эффект, если мы получим желаемые результаты?
Эту методику можно применять для глубинных интервью с клиентами, в ходе анализа текущего состояния внутри компании, при возникновении проблем в компании.
Для проведения переговоров или глубинных интервью выбирают спокойное место. Это может быть переговорка, отдельная комната, чтобы никто не отвлекал от процесса.
Важно правильно задавать вопросы. Это зависит от того, с каким человеком мы имеем дело. Если это интроверт, то ему требуется время, чтобы продумать системно и последовательно. Интровертам удобнее будет отвечать на вопросы, двигаясь от симптомов к эффектам.
Если перед нами экстраверт, которому свойственно забегать наперёд и генерировать идеи прямо в ходе разговора, можно говорить сразу об эффектах и ожиданиях, а уже после этого заняться симптомами.
Формулировку вопросов можно корректировать по ходу. Скажем, если на вопрос "С какими проблемами вы сталкиваетесь" мы слышим ответ "У нас нет проблем", то можно перефразировать: "По-вашему, в работе есть какие-либо неудобства или трудности?" Иногда более мягкая формулировка помогает людям не воспринимать себя как инсайдера, который "сливает" внутренние проблемы своей компании или своего отдела. Важно, чтобы вопросы помогали участниками чувствовать себя открыто и в безопасности.
Важно также уметь выявлять неочевидное. Людям свойственно субъективно относиться к продуктам и процессам по принципу "Мне нравится продукт, потому что я его создал", или "Это верно, потому что всегда так было". Это создаёт определённые барьеры для дальнейшего выяснения деталей. Есть ещё одна проблема — использование трёх распространённых приёмов в разговоре: опущение, искажение, обобщение. Примеры: "ну вы понимаете, о чем я", "все мужики — …", "всем известно, что…". Выйти за пределы этого заколдованного круга помогает переключение разговора на что-то другое. Собеседника можно отвлечь, а потом вернуться к теме, подступив к ней не обобщённо, а в подробностях. Результаты разговоров тщательно анализируются инициатором обсуждения, после чего на обсуждение выносятся предложения по решению проблем.
