В последнее время всё чаще звучит мнение, что "менеджмент умер". Прежний менеджмент, раскочегаривший "общество потребления", следствием которого стал драматичный дисбаланс во многих сферах, несомненно исчерпал себя. Многие руководители, обнаружив, что слишком впитали сценарии "той успешности" сейчас пытаются освободиться от них, т.к. обнаруживают, что от этих методов становится только хуже организациям.
Прежде, чем изобретать новое, стоит осмотреться, а что есть в управлении уже сейчас, дающего "здоровую пользу" организациям. Отдельного внимания здесь заслуживает метод кайдзен, основа непрерывных улучшений в японской промышленности. Япония бедна энергетическими ресурсами, делает ставку на развитие высоких технологий, которые возникают там, где люди работают головой, причём одна голова хорошо, а две… сто, либо тысяча голов — сами понимаете! Как это устроено внутри организации, смотрите на рис. 1.2.
Под поддержанием понимаются действия, сохраняющие текущие стандарты работы (технологические, управленческие); под совершенствованием — действия, направленные на улучшения процесса работы. Чем выше уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Простой рабочий, приобретя опыт, тоже начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, вносить предложения самостоятельно или в составе группы.
"Спросите любого менеджера из преуспевающей японской компании, какую задачу ставит перед собой высший менеджмент, и он ответит "кайдзен", т.е. совершенствование через установление более высоких стандартов. Как только они установлены, задача менеджмента — поддерживать их соблюдение. Стабильное улучшение достигается только тогда, когда люди работают по более высоким стандартам. Таким образом, поддержание и совершенствование превратились для большинства японских руководителей в неразрывные понятия".
Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен — небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво (эволюция). Инновация — коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и требует крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. Здесь обратите внимание на рисунки 1.3 и 1.4.
При этом, большинство западных менеджеров видит распределение функций так, как это показано на рисунке 1.4. Здесь остаётся слишком мало места для концепции кайдзен.
"Худшие компании (по словам М. Имаи, автора "Кайдзен: ключ к успеху японских компаний") это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних источников для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменения рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но он не представляет себе, в каком направлении надо идти".
Что ж, я глубоко убеждена, что российский менеджмент, в котором и я и многие читатели этой заметки были замешаны в последние 20 лет, российский менеджмент, имеющий мало общего с западным, и японским, будет продолжать поиск новой сути и методов. И заимствовать полезный опыт других в этой ситуации — признак не слабости, а жизнеспособности, адаптивности наших организаций.
Меня крепко вдохновляет то, что метод кайдзен лишён рисков, и нам не грозит провал, пробуя его 
. Но! Придётся чуть перестроить мышление — ведь мы, большинство российских менеджеров, культурально так пропитаны "драмой" и "героизмом", что заниматься столь малыми вещами, на которые обращает внимание кайдзен, нам непривычно.
