Достаточно ли для успеха компании профессионализма её сотрудников? Нет. Каждый должен быть предан своей компании, или как минимум проявлять к своей компании терпимость. Речь идёт о степени лояльности. Поговорим о том, что это и как развивать лояльность.
Почему компании проводят выездные квесты, тимбилдинги, заботятся о развитии своих сотрудников, если люди работают ради денег? Во-первых, потому, что мотивации "ради денег" многим сотрудникам уже недостаточно, во-вторых, потому что организация корпоративных и деловых мероприятий повышает лояльность, от которой зависит успех компании, и в-третьих, потому что нелояльные сотрудники будут искать другую компанию, поскольку для многих из них важно быть вовлечёнными в процесс и верными своей компании.
Лояльность и вовлеченность
Что же такое лояльность, терпимость, вовлеченность и преданность компании, и почему этим понятиям всегда столько внимания? Укреплению лояльности посвящено каждое второе корпоративное мероприятие под ключ, на эту тему представлено огромное количество книг, тренингов и деловых игр. Но несмотря на это, определение "лояльность" не всем понятно.
Сбивает с толку тот факт, что в английском языке существует слово loyalty, которое переводится как "преданность" и "терпимость". А мы в русском языке используем сразу несколько слов, обозначающих примерно одно и то же: лояльность, терпимость, преданность, вовлеченность.
Лояльность рассматривается многими как хорошее отношение к компании. Но и тут есть вопросы. Хорошее — это терпимое, что также значит снисходительное и доброжелательное, или это значит преданность, вплоть до готовности идти до конца в борьбе за репутацию компании?
Терпимость понимается как снисходительность к недостаткам, а преданность как готовность к жертвенности.
Чтобы различать эти два слова, в помощь приходит третье — вовлеченность. Оно делит эти два понятия на лояльность в значении терпимость и преданность как проявление вовлеченности.
Таким образом, правильно будет сказать, что проведение корпоративных тренингов повышает лояльность к компании, а выездные квесты и тимбилдинги сплочают коллектив и повышают вовлеченность.
Вот пример, который все разъяснит. Сотруднику не платят обещанной зарплаты. Он критикует компанию в своих кругах — значит, ведёт себя нелояльно (не готов закрывать глаза на недостатки). Он требует от руководства своевременной выплаты, но не отзывается плохо о своей компании — значит, он лоялен к компании. Но если он вовлечён, то продолжает верить в компанию, и вместо того, чтоб требовать зарплату, думает, как может помочь в сложившейся ситуации и выходит с предложениями. Он терпит неудобства, не критикует и не подводит свою компанию, готов жертвовать и готов помочь решить проблему.
Что важнее
Считается, что вовлеченность важнее лояльности. Вовлеченность — это и единая цель, и высокая эффективность, и личная заинтересованность в успехе компании. Что же выбирать, менее компетентного сотрудника, но заинтересованного в успехе компании, или хорошего профессионала, не отдающего себя целиком своей компании? Многие руководители выбирают первое. Несмотря на то, что приход в компанию профессионала — это всегда новый взгляд и новые решения, руководители часто выбирают не профессионализм, не дипломы, сертификаты и опыт, а стремление посвятить себя компании и стать частью команды. Руководители считают, что отличный специалист, который не предан делу компании, требует тщательного контроля, поскольку слабо преданный сотрудник и работать может вполсилы.
Есть мнение, что вовлечённые сотрудники более востребованы там, где слабо работают правила и стандарты. Если не определены правила игры, спасают преданные сотрудники. Такие руководители также отдают себе отчёт в том, что полностью заменить интеллект на преданность — опасно, можно сильно просесть в условиях конкуренции. Примером максимальной преданности может стать семейный бизнес, который, увы, нередко терпит крах, поскольку людям, связанным родственными отношениями, не удаётся построить правильные партнёрские отношения. Остаётся открытым вопрос, сколько должно быть вовлечённого персонала, чтобы компания в условиях отсутствия чётких правил не рассыпалась, и что делать с остальными.
Что скрывается за преданностью
Если присмотреться к преданности, можно обнаружить, что иногда за ней скрывается отсутствие профессионализма и неуверенность в своих силах, а если сказать проще — страх, что в другой компании найти работу не удастся.
Руководитель сам принимает решение — нужна преданная послушная команда из специалистов, которые не уверены, что смогут найти работу в другой компании, а поэтому держатся за место и "готовы на все", или сильная команда, готовая открыто выражать своё мнение. Тут можно предположить и позицию руководителя. Возможно, им тоже движет страх, неуверенность, что он сможет справиться с командой профессионалов: не выдержит здоровой критики, не готов меняться. Возможно, этот страх оправдан и связан с заботой о репутации компании.
Для каждого из нас ответ понятен или станет понятным после недолгих раздумий, но тем не менее у каждого варианта есть свои плюсы и минусы.
Преданная команда неуверенных людей — это все-таки стабильность, экономия на поиске персонала и онбординге, сохранение традиций. Это плюсы. Минусы этого варианта — слабое развитие или его отсутствие, отсутствие свежих идей, стереотипность мышления, затраты на дополнительное обучение, необходимое для выдерживания конкуренции на рынке.
Команда лояльных профессионалов принесёт быстрый рост, лидерство на рынке, но потребует инвестиций в индивидуальное обучение и рекрутинг, а также несёт риски передачи информации третьей стороне и риски управления.
Откуда берётся интерес к делу
Чтобы предупредить риски, нужно обеспечить лояльность сотрудников. Должно выдерживаться хотя бы минимальное требование — терпимость. Компания в силах застраховаться от недовольства персонала, для этого достаточно не нарушать правила.
Обычно, чтобы заручиться лояльностью персонала, достаточно создать людям достойные условия труда и предоставлять те условия, о которых стороны договорились на собеседовании. В большинстве случаев сотрудник будет лоялен к работодателю, если рабочее место и оплата труда соответствуют его ожиданиям. Но чтобы подняться выше и превратить лояльного сотрудника в вовлечённого, заинтересованного и преданного, нужно приложить больше усилий. Но они вполне выполнимы. Основные условия такие:
- Руководитель держит слово.
- Руководитель интересуется проблемами сотрудников или слышит их.
- Руководитель готов показать будущее компании и место каждого сотрудника в нем.
Часто компании, решив повысить лояльность, начинают интересоваться ивент трендами, смотрят в сторону проведения корпоративных тренингов, и это правильно, но мероприятия часто организуются с целью руководителя "попиариться", тогда как куда важнее слышать сотрудников, считаться с их интересами, выстраивать с ними партнёрские отношения, а также обладать харизмой. Руководство должно само демонстрировать преданность своей компании, этот пример может быть заразительным.
Приёмы повышения вовлеченности
Чтобы заполучить преданность серьёзных профессионалов, нужно предложить им правила игры и следовать им. Чем профессиональнее специалист, тем важнее для него действовать в рамках установленных норм и правил. Это даёт специалистам чувство стабильности и уверенности в компании. Компанию без принципов и правил такие специалисты воспринимают как что-то временное, нестабильное и ненадёжное, или как минимум такое, к чему не хочется быть причастным.
Формирование правил, корпоративной культуры, в чем профессионал с удовольствием поучаствует, будет повышать уровень приверженности идеям компании. Развитие сотрудников, тимбилдинги, мероприятия на командообразование, отслеживание ивент-трендов и следование современным течениям в обучении постепенно повышает вовлеченность и формирует крепкий преданный коллектив.
Как определить склонность к лояльности
Есть сотрудники, которым нужны определённые условия для формирования преданности компании, наличие которой для них естественное состояние, а есть такие, которые не склонны быть преданными, не стремятся к вовлеченности и относятся к любой компании исключительно как к средству заработка. Таких сотрудников можно определить ещё на собеседовании, и дело руководителя — брать на работу такого человека или нет.
В конце концов, ценности работодателя и сотрудника могут не совпадать. Лучше не рисковать и не приглашать в свою компанию человека, ценности которого кардинально отличаются от ваших. Кстати, совпадение жизненных и деловых ценностей — один из факторов лояльности.
Как определить людей с иными ценностями и не склонных к лояльности к вашей компании?
Задайте соискателю вопросы:
- Что такое хорошая команда?
- Какой коллектив вы считаете хорошим?
- Каким вам кажется хороший руководитель?
- Что такое успех?
- Что для вас хорошая работа?
Соискатель выдаёт себя, когда отвечает о других людях. Если ответы совпадают с ценностями компании и с реальной ситуацией в компании, то он может стать преданным при условии, что компания будет выполнять свои обязательства.
Определить склонность к лояльности к вашей компании поможет также вопрос-задача:
Коллега, который не является ни руководителем, ни подчинённым, совершил неправомерную сделку. Знаете об этом только вы. Ваши действия?
Если в ответ вы услышите, что это чужая проблема, у коллеги есть свой начальник, то стоит задуматься о том, готовы ли вы сотрудничать с человеком, не готовым воспринимать проблемы компании как свои собственные.
Чтобы повысить лояльность, тоже задают вопросы. Они призваны выяснить, что сотруднику не нравится, где компания чего-то не учитывает.
Это могут быть примерно такие вопросы:
- Что вас удовлетворяет, а что нет в вашей работе, команде, компании?
- Назовите положительные и отрицательные моменты в культуре компании.
- Каковы отличительные признаки команды?
Чтобы определить степень лояльности, можно также устроить наблюдение за сотрудником. Выяснить нужно следующее:
- Готов ли сотрудник жертвовать временем и усилиями ради достижения лучшего результата.
- Экономит ли ресурсы компании.
- Проявляет ли инициативу.
- Оказывает ли помощь другим.
- При критике предлагает ли что-то взамен.
- Проявляет ли себя в команде.
- Ищет ли лучшие решения, когда встречается с проблемой.
- Насколько часто отзывается о компании или о деятельности коллег плохо.
- Насколько склонен отстаивать интересы компании.
Важно не путать реальную вовлеченность и фальшивые атрибуты вовлеченности. Сидит на работе до ночи — это не всегда вовлеченность, проявляет инициативу, но предложения пусты — это может оказаться созданием видимости активности. Ничего лучше не демонстрирует вовлеченность, чем реальные результаты, приближающие компанию к успеху.
