Мои знакомые, которые изучают коучинг*, обучаются на курсах, часто задают вопросы о сугубо практическом применении некоторых аспектов технологий коучинга, в повседневной жизни, и бизнесе.
Я планировал эту статью совсем не так, как получилось. Хотел обстоятельно, что называется, "с чувством, толком, расстановкой" написать свои соображения по этому поводу. Но, вот жизнь подкинула такой вариант.
Один мой знакомый устроился супервайзером** в одну компанию.
Первый месяц в новой организации, как известно, самый сложный период. Не зная ассортимента, не установив доверительные отношения с подчинёнными, не зная специфики компании, стандартов и прочего, и прочего, его первостепенной задачей была сопровождать вверенных в его управление сотрудников отдела продаж (торговых представителей) в полевых визитах.
При этом, целевыми задачами являлись неуклонное повышение качество работы, а именно: увеличение количества взятых заявок, собранных денег, расширение клиентской базу, и. т.д. При этом, само собой, в новой должности нужно было в короткие сроки проявить свой профессионализм, завоевать авторитет, повысить значимость, заслужить доверие, и т.д.
В общем, через неделю его работы он попросил провести с ним коучинг.
Его реальность была такова. Все торговые торговые представители, которых он сопровождал в полевых визитах были старше его как минимум на 3 года, как максимум, на 12. В компании все работали не менее 3 лет, знали все нюансы, зарабатываемых денег на достойное проживание им хватало, рвать тельняшки для повышения эффективности никто не собирался. Вопросы моего товарища, обращённые к торговым представителям после визита в торговую точку, заданные в формате "почему?" ставили его подчинённых либо в тупик, либо рождали очередные отговорки и оправдания. Дать конкретные рекомендации о том, как правильно увеличить заказ, выбить задолженность и т.д., он не мог, поскольку не знал многих нюансов, связанных с каждым клиентом.
Его авторитет от подобных коммуникаций не укреплялся, а начальственную роль никто признавать не планировал, мол, много вас таких на нашем веку сменилось. В общем, все нарезанные моему знакомому свыше целевые задачи продолжали оставаться в режиме его личного непонимания, каким образом, и уж тем более, в какие сроки их можно выполнить.
После исследования текущей ситуации я предложил выйти из режима коучинга, т. к. понял, что необходима помощь экспертного порядка. Тем более, что мой имеющийся за плечами практический опыт работы давал мне самому понимание, что без конкретных рекомендаций моему коллеге в данной ситуации помочь вряд ли возможно.
Тогда мы разработали с ним методику, как используя коучинговый формат взаимодействия, а именно, задавая вопросы, начать получать конкретные результаты. Собственно, это и предлагаю вашему вниманию.
Перед визитом в торговую точку:
Вопросы задаются в раппорте. Для тех, кто не знает, скажу кратко-это подстройка под собеседника по телу, жестам, дыханию, целью которой является создание доверительных отношений с собеседником. Или после предварительной беседы, которая может вызвать расположение сотрудника, либо объяснения, с какой целью задаются вопросы, с целью исключить негативное восприятие этих самых вопросов. Или сообщить, что Вы применяете новую технологию достижения целей, успеха, и некоторые вопросы могут показаться вначале странными. Это, возможно, так и будет, но к этому начинают относиться вскоре спокойно.
Слушать ответы желательно не перебивая, по возможности, повторять, перефразировать или суммировать последние фразы собеседника. Это даёт человеку понимание того, что его ответы слышат, помогает установить более глубокий уровень раппорта, располагает собеседника к продолжению беседы, стимулирует давать ответы.
1-й блок:
- Какова твоя цель визита(встречи, переговоров)?
- Интерпретации вопроса:
- что планируешь здесь сделать;
- чего здесь хочешь достичь;
- какие планы в этой торговой точке, с этим клиентом, и т.д.;
- что ещё планируешь (какие цели могут быть ещё)?
Задача этого вопроса расширить количество возможных целей вне зависимости от того, имеются ли в данной компании стандарты, в которых прописаны цели визита, или нет.
Цель задавания вопросов-систематизировать, сфокусировать, структурировать мышление вокруг заявленной цели, выявить и определить критерии её достижения, найти возможности для постановки новых целей.
2-й блок (выбираем наиболее актуальную цель):
- Что из всего перечисленного наиболее актуально для тебя сегодня в этой торговой точке (в этих переговорах, на этой встрече)?
- Интерпретации:
- Что наиболее достижимо из всего, что ты перечислил?
- Какой из всех вариантов тебе наиболее важен?
Можно прошкалировать варианты:
- 1 — наименее важен, ценен, успешен, достижим, актуален;
- 10 — наиболее важен, ценен, успешен, достижим, актуален.
И выбрать тот, который ближе к 10, если нет чёткой актуальной, важной цели визита, а есть много вариантов.
3-й блок (определяем критерии достижения цели):
- Как поймёшь, что твоя цель, которую ты обозначил будет достигнута?
- Интерпретации:
- Какие будут доказательства того, что цель достигнута?
- По каким критериям поймёшь, что достиг цели?
- Что будет доказывать, что ты достиг цели?
Доказательства, критерии нужно определить как конкретные результаты, с привязкой к цели, например:
- если взять заказ-то доказывать будет отправка заказа посредством КПК, или заполненная в прайс-листе колонка с заказами.
- если забрать деньги-забранные деньги
- если новый клиент-что-то ещё.
4-й блок. После визита:
Цель вопросов: осознать, проанализировать результаты, сопоставить фактический результат относительно запланированного, выявить критерии успеха, резюмировать, систематизировать информацию, найти точки для дальнейшего обучения и т.д.
Что получилось, что удалось, было успешно, и т.д
Цель — сформировать успешность, позитив от полученных результатов.
Если сотрудники (а это бывает чаще всего), отвечают на этот вопрос "ничего", или начинают отвечать, что не получилось — формулируем вопрос так: "Ок, это не получилось, а что тогда получилось?"
Насколько от 1 до 10 считаешь, что достигнута цель, где 1-наименьший успех, 10-наибольший?
Опиши ту цифру, которую ты назвал. Например-8-что есть на 8?
Как ты понимаешь, что это 8? Что удалось на 8?
Что нужно сделать, чтобы подняться до 9? (подняться на 1 бал выше?)-поиск возможностей для роста, развития
Что можно сделать для этого?
Интерпретации:
- Чему научиться, что узнать, какую информацию получить, какие навыки развить, и т.д.?
- Кто/что может помочь? Где будешь брать информацию, как будешь развивать навыки и т.д.
- Даём обратную связь, комментарий.
Соблюдаем принцип безоценочности. Не говорим, что было хорошо, или плохо. Комментарий формируем на уровне действий и поведения сотрудников. Что вы, как руководитель/коуч/супервайзер увидели, услышали, на что обратили внимание.
Например: я заметил то-то, обратил внимание на то-то, для достижения заявленной тобой цели ты сделал то-то, сказал так-то, клиент отреагировал так-то и т.д.
Даём поддержку (якорим успех): "С моей точки зрения было удачно то-то, в этом ты молодец, это получилось"
5-й блок. Закрепление результатов и формирование вектора изменений.
Спрашиваем: что в с следующий раз можно (нужно, будешь) делать по-другому, иначе, что сделал бы иначе с учётом полученной сейчас информации, что изменить, что добавить, поменять, и т.д.
Контрольный вопрос: Что ещё?
Через месяц после внедрения нашей разработки мой знакомый удовлетворённо сообщил, что всё работает.
Будет ли это работать у вас, будет ли это эффективно — я не могу ответить. Чтобы понять это, нужно попробовать.
Отмечу, что, данный формат взаимодействия с подчинёнными редко пользуется популярностью в компаниях, где действует жёсткая директивная система управления, где все шаги прописаны, стандартизированы и регламентированы, сотрудники привыкли к конкретным рекомендациям, а руководители обязаны эти рекомендации давать. Тем не менее, и в этом случае, можно пробовать.
*определение коучинга см. на картинке к данной публикации.
**Супервайзер (от англ. supervisor — наблюдатель, смотритель, руководитель) — административная должность в различных отраслях бизнеса, государственных учреждениях, а также в научных и образовательных институтах. Функции супервайзера в основном ограничиваются контролем за работой персонала. Википедия
