Для достижения запланированных результатов в бизнесе или в управлении подразделением руководителю важно находиться в ресурсном состоянии, когда есть энергия и истинное желание достигать поставленных целей. Состояние руководителя — одна из составляющих системного управления. Важно его отслеживать и управлять им.
Управление состоянием осуществляется через воздействие на две составляющие:
- источники энергии — то, что даёт стимул двигаться, положительно заряжает.
- поглотители энергии — то, что снижает заряд на достижение целей, уводит в минус и как будто способствует опусканию рук.
Очевидно, что важно работать с обоими составляющими. Сегодня более подробно остановимся на поглотителях энергии, а именно на наиболее распространённом виде поглотителя энергии — сложных ситуациях в отношениях с подчинёнными и вышестоящим руководителем.
Сложные ситуации выбивают из колеи, сильно повышают эмоции гнева, ярости, либо наоборот, печали, разочарованию, ведут к прокрастинации, снижению общего тонуса и "зависанию" в обдумывании произошедшего.
Сложная ситуация может проявиться как:
- открытый конфликт
- скрытый конфликт, когда соглашаешься, терпишь то, с чем не согласен
- недосказанность, когда сдерживаешь эмоции, чувства
- ощущение, что обидел, причинил боль оппоненту
- и т.п.
У руководителя эти ситуации возникают, как при взаимодействии с подчинённым, так и при взаимодействии с вышестоящим руководителем. И в том, и в другом случае причина и алгоритм экологичного выхода один. Рассмотрим на примерах реальных ситуаций.
Ситуация 1, "с подчинённым": При проведении онлайн совещания руководитель попросил всех включить камеры. Все участники встречи выполнили просьбу, кроме одного. После отсутствия реакции на очередную просьбу, руководитель не выдерживает и с повышением голоса требует включить камеру, угрожая увольнением. Сотрудник без объяснения причины не включает камеру, руководитель в замешательстве, не знает, как "повлиять" на сотрудника, поэтому проводит совещание без включённой камеры у сотрудника. Очевидно, что после такого диалога состояние напряжения у всех участников. А у руководителя тем более. При этом ситуация создана неожиданно и буквально на пустом месте.
Как выйти экологично?
Для выхода из подобных ситуаций может быть использована формула высказывания:
"Когда я вижу/наблюдаю…" + "Я чувствую…" + "Поэтому прошу…" + "В противном случае я буду вынужден…"
Как это может звучать в данной ситуации: "Иван, когда я вижу чёрный экран вместо видео участника у меня возникает ощущение непонятности, что происходит, отсутствие визуального контакта и поэтому мне сложно доносить свою мысль до участников. Поэтому прошу в следующий раз присутствовать с включённой камерой. В противном случае, как бы мне этого не хотелось, мне придётся провести совещание без твоего участия, принудительно отключив/отсоединив тебя от встречи. Надеюсь на понимание".
Аналогичный алгоритм может быть применён, когда сотрудник приходит повторно на совещание без камеры и требуется его отключить.
На что следует обратить повышенное внимание в этом алгоритме:
- В данной схеме важно в первой части "я-высказывание", когда руководитель говорит о себе, о своих ощущениях и чувствах. Ошибкой является в этой части говорить "ты-сообщением", используя фразы "ты не слушаешь, "ты игнорируешь мои просьбы", "ты опять без камеры" и т.п.
- Так же следует обратить внимание на последнюю часть "я буду вынужден…". Это искреннее намерение в кардинальных действиях, и при этом озвучивать его следует искренне, с акцентом на "вынужденность, "я правда этого не хочу, но буду вынужден сделать".
Ситуация 2 "с вышестоящим руководителем": Директор проводит совещание с руководителями подразделений, в процессе которого оценивает выполнение общего плана. Выясняется, что один из руководителей что-то сделал не так или не выполнил. Директор начинает открыто высказывать своё недовольство руководителем, переходя на личности, используя методы давления, возможно повышая голос. Это может проявиться комплексно, либо что-то из перечисленного. Смысл в обоих случаях один — нарушение личностных границ руководителя.
С такого совещания руководитель может выйти в одном из следующих состояний:
- Жертва — ощущение никчёмности, опускание рук, неспособности, несоответствия требованиям, завышенные требования, несправедливость.
- Агрессор — ощущение гнева по отношению к директору, злость, раздражение.
Эти состояния описаны в психологической и социальной модели взаимодействия между людьми в трансакционном анализе Стивеном Карпманом в 1968 году в так называемом драматическом треугольнике или треугольнике Карпмана. Проявляться они могут и в профессиональных, и в личных отношениях, и в отношениях с детьми и родителями. Теория универсальная, и проверенная временем, подробнее описана здесь (ссылка).
Выйти из этой ситуации можно использовав формулу, описанную выше в ситуации 1.
Важно это сделать для отстаивания своих личных границ и сохранения себя. Можно сразу на совещании или через небольшой промежуток времени успокоиться и поговорить с директором лично.
Высказывание может звучать так: "Иван Иванович, когда я слышу в свой адрес слова "…", "…", а также повышения голоса, мне очень неприятно, я опустошён, не хочу вообще ничего делать. Поэтому мне бы хотелось максимально избегать таких ситуаций. И если они будут впредь повторяться я буду вынужден покинуть совещание / открыто при всех участниках высказаться о недопустимости такого отношения в свой адрес / отказаться от выполнения таких задач / уволиться."
Надо понимать, что в подобных ситуация увольнение — крайняя мера, и может быть применена после того, как испробованы все другие. Почему? Потому что причиной таких ситуаций является неумение руководителя отстаивать свои границы. И если не научиться этому, то ситуации будут повторяться в любой организации и в любом коллективе. Соответственно увольнение и смена места работы не поможет предотвратить подобные ситуации с вышестоящим руководителем.
Руководитель, не умеющий обозначать и отстаивать личные границы, "зеркалит" это в отношениях с подчинёнными, не понимая личные границы подчинённых и не соблюдая их. Что конечно же приводит к сложным ситуациям с подчиненными.
Работать в таком состоянии крайне тяжело. Сложности во взаимоотношениях с коллегами по иерархии выше и ниже приводят к полной разбалансировке, что отнимает очень много энергии. Поэтому руководителю важно знать о личных границах, своих и подчинённых, уметь грамотно взаимодействовать со всеми на границе, не нарушая её. Знать о проявлении состояний в треугольнике Карпмана и осознанно в него не входить.
Осознанное выстраивание границ в отношениях "руководитель-сотрудник" способствует гармоничному управлению и формированию партнёрских доверительных отношений в коллективе.
Научиться грамотно выстраивать границы можно. Для этого необходимо наблюдать за собой, своими проявлениями, своим состоянием, анализировать сложные ситуации, их причины. Это кропотливая работа, которая обязательно даёт свои результаты в виде гармоничных рабочих отношений с коллегами и состояния лёгкости и радости от процесса управления. Эта работа требует времени, вложений достаточно большого количества личных усилий и работы над собой. Быстрее этот путь можно пройти, посетив тренинг, либо пройдя серию индивидуальных консультаций.
Буду рада помочь каждому руководителю научиться управлять осознанно и в гармонии с собой и окружающими!
