Настойчиво продолжаю описывать основные механизмы (методики, технологии и инструменты) повседневного управления бизнесом. Постоянно сталкиваюсь с руководителями и собственниками компаний: иногда они "действующие", иногда — "сбитые лётчики", иногда — "будущие". Чаще всего — хорошие мужики и дамы, очень целеустремлённые и настойчивые, как правило очень-очень вдохновлённые мотивационными тренингами (а так же вебинарами, книгами — статьями — видеозаписями), с очень хорошим здравым смыслом и коммерческой жилкой, с нужными связями, со знанием (далеко не всегда, но чаще всего!) технологического процесса своего бизнеса…
Но чаще всего с отсутствием какой-либо системной подготовки в области менеджмента и маркетинга. От всего от этого в лучшем случае "результаты управления вверенным гарнизоном" не самые лучшие. А чаще всего, особенно в кризис…
В своём последнем посте я кратко описал простые методики и технологии генерации стратегических инициатив в компании. Сегодня хочу показать, как им "приделывать ноги": ведь чаще всего на практике получается "хотели как лучше, а получилось как всегда", а то и "поговорили-поболтали и разошлись каждый по своим углам".
- В каждой компании нужно иметь План развития компании:
Кризис — да, он есть! И можно горизонты прогнозирования ситуации и планирования снизить с 3–5 лет до 1–2 лет, но не менее. Основой этого Плана должен стать известным многим Swoт-анализ и "отгенерированные" стратегические инициативы. План так и должен выглядеть: 1 раздел — Swot-анализ, 2 раздел — перечень и краткая характеристика Программ развития, 3 раздел — Описание проектов развития (каждая Программа состоит из проектов). На каждый инвестиционный проект развития желательно составлять отдельное технико-экономическое обоснование (если это внутренний проект — например, строительство склада или закуп нового оборудования), или же бизнес-план (если это внешний проект, т.е. связан с работой на рынке). Такому подходу в постсоветской России начали обучать в середине 90-х годов прошлого века по программам ТАСИС (тогда европейское сообщество помогало России и другим бывшим соцстранам становиться "капиталистическими". Не просто из гуманных побуждений, конечно). Меняется ситуация — меняется и План. Но он должен быть, его должны в том или ином объёме знать и понимать каждый сотрудник компании!
- Проектами развития нужно уметь управлять. Иногда нужно создавать пилотные проекты для отработки методик, технологий и инструментов управления проектами для дальнейшего масштабирования:
Общие правила такие: должен быть руководитель проект, иногда менеджеры. Когда проекты партнёрские (нескольких организаций), то такие "персоналии " должны быть от каждой стороны. Курирует проекты развития директор или заместитель по развитию (или экономике). Команды проектов взаимодействуют с большим количеством подразделений в компании, механизм взаимодействия должен быть прописан либо хотя бы проговорён. Каждый проект должен иметь (отдельно или в составе ТЭО или бизнес-плана) календарный план работ. Ну а дальше — пошла "повседневка": руководители проектов руководят работой команд проектов: распределяют обязанности, ставят конкретные задачи и указывают сроки, сами "пашут в проекте" на своих участках работы, взаимодействуют, докладывают, анализируют, подправляют… словом, осуществляют повседневное руководство (а это тоже нужно уметь делать!). У проектов могут быть внутренние этапы, внутренние подпроекты.
- В проектах нужно уметь решать проблемы, которые постоянно выскакивают:
В ходе работы над ними открываются " новые обстоятельства", с которыми нужно уметь обращаться в зависимости от их содержания. В ход идут и "мозговые штурмы", и планёрки, и оперативки, и подведения итогов. Возникают и конфликты, которые нужно уметь разрешать (внутренние в командах проектов, и внешние). Проекты должны приносить результаты на каждом своём этапе.
Всё просто? На первый взгляд! Но именно от этого мастерства зависят успехи компании.
