Как управлять без давления — рассказывает Татьяна Иванова, к.э.н., групп-аналитик, системный коуч, Ex-VP МАПБО, 30 лет профессионального стажа, в том числе 14 лет — на топ-позициях в крупных региональных и федеральных компаниях (биллинг), основатель центра системного анализа "Динамика".
"Власть — это не недвижимое имущество. Всё определяется местоположением", — говорят нам создатели второй серии "Карточного домика", задавая направление размышлений о природе власти.
Мы привыкли видеть власть как что-то статичное: должность, статус, ресурсы, которые можно завоевать или удержать. Но что, если власть — это не видимый объект, а внутренняя способность создавать, изменять и разрушать связи между элементами системы?
Мы все хотим власти. Все. Но по-разному её представляем, используем разные способы её проявить и варимся в системах разного масштаба. Кто-то жаждет власти над детьми, кто-то — над партнёрами и друзьями, кто-то — над сотрудниками, клиентами и поставщиками… А кто-то хочет власти над всем миром. Да мы, по сути, и над Существованием хотим властвовать: паттерн всемогущества (как и паттерн бессилия — обратная сторона всемогущества) не так уж и редко встречается.
Замечу: те, кто искренне верит, что им власть не нужна, просто отрицают/исключают потребность добиваться желаемого чужими руками. А ведь это так соблазнительно… подчинить окружающих своей картине мира и добиться, чтобы они действовали в нужном нам направлении… Помним, что всё исключаемое проявляется в гротескном виде.
Чтобы иметь власть, нужно быть системно старшим, то есть тем, кто создаёт ресурс и имеет возможность влиять на других. Системно младшим, желающим получить доступ к этому ресурсу, приходится за это платить проявлением исключённого. Если создать ресурс не получается, то и вписать окружающих в свою картину мира тоже не получится, а значит, другим незачем включаться в наши планы.
Дальше вопрос в том, как этим созданным ресурсом распоряжаться — владеть им, распределять и контролировать использование, чтобы реализовывать свои планы. То есть тут мы как раз и подходим к тому, как проявлять власть, чтобы эту конструкцию не разрушить, иначе есть все шансы в лучшем случае оказаться у обломков системы, а в худшем — быть погребённым под ними.
В политической науке выделяют четыре "лица" власти. Мне слово "лицо" не очень откликается, так как лингвистически сливается с устойчивой фразой "первое лицо", поэтому буду использовать "способ проявления". К тому же хочу выйти за рамки только лишь политологии. Так вот, власть мы можем проявлять четырьмя способами, раскрывающими главные аспекты взаимодействия между людьми и системами.
Первый способ — мотивировать другого делать то, что он сам бы делать не стал. Это прямое подчинение, но далеко не всегда формальное. Например, собственник просит коммерческого директора (КД) разгрузить коробки из машины. Это не обязанность КД, но если он идёт и разгружает через "не хочу", раздражение, недовольство, то можем говорить, что у собственника есть власть этого типа. Аналогичная история с детьми, которые в подчинении у родителей, или когда в группе друзей один говорит, что делать, а другие ему подчиняются, но если бы первый не проявил инициативу, то другие бы просто продолжали сидеть и ничего не делать. Другими словами, мы имеем дело со способностью человека поднимать людей на действия, которые без этого человека выполнены бы не были.
Второй способ — бездействовать, осознавая, что именно оно приведёт к принятию другими людьми нужных решений или реализации требуемых активностей. Например, решение директора "не вмешиваться в конфликт сотрудников" может быть продиктовано не избеганием, а пониманием, что именно такой способ реагирования приведёт принятию заместителем нужных для руководителя решений. Другой пример — осознанный отказ выпускать приказ о каких-либо действиях в желании посмотреть, что будет происходить и кто как себя будет проявлять. На бытовом уровне дети, имеющие над родителями власть, могут провоцировать их на чувства как раз своим бездействием.
Третий способ — формирование взглядов, желаний и поведения через идеологию, СМИ или образование, что создаёт пространство, в котором по-другому подопечные действовать просто не смогут. Технология "Окна Овертона" как раз об этом. Другой пример — в компании начинают популяризировать культуру "Work-life balance". Через тренинги, корпоративные рассылки и посты в соцсетях формируется мнение, что переработки — это плохо, а выполнение работы в срок — это показатель эффективности. В результате сотрудники сами начинают планировать своё время лучше, чтобы не оставаться после работы, хотя никакого официального запрета на переработки нет.
Четвёртый способ — создание повсеместной дисциплины. Как в идеальной тюрьме "Паноптикум" в её философской интерпретации Мишеля Фуко: наблюдение за нами может быть иллюзорным, но страх, что за нами следят, заставляет всех подчиняться правилам. Например, компания вводит для менеджеров по продажам (и любых других сотрудников, которые работают вне офиса) систему мониторинга их местоположения, чтобы контролировать, действительно ли они поехали на встречу туда, куда заявили, или, скажем, остались дома. Непонятно — то ли через трекер, то ли через мобильную связь. Проверят их местоположение или нет — они тоже не знают. Но сама вероятность проверки дисциплинирует. Тем самым компания имеет власть над менеджерами.
В борьбе за власть мы используем именно эти способы. Одни активно действуют, другие — наблюдательно бездействуют и в нужные моменты дёргают за ниточки, третьи — создают поле, в котором совершаются нужные им действия, но они как бы ни при чём, четвёртые — создают жёсткие контролирующие структуры. Не у всех получается. Или получается в одном месте — например, дома, — и совершенно провальны любые попытки на работе, поскольку, например, жертвенный способ там не срабатывает.
Мы все хотим власти и проявляем её по отношению к окружающим в том или ином масштабе. Оглянитесь вокруг: что происходит с вами в этом контексте? Какие из этих способов проявлять власть в вашем арсенале?
Система, будь то государство, корпорация или группа людей, определяется не тем, из чего она состоит, а тем, как её участники взаимодействуют. Это сеть связей, где у каждого узла своя плотность, значение и устойчивость. Управление такой системой не в контроле участников, а в воздействии на связи между ними. Кто понимает природу управления через связи, способен формировать реальность, а не только приспосабливаться к ней. И именно он будет иметь власть в системе.
Мы знаем, что с приходом новых лидеров любую систему лихорадит из-за того, что "новая метла по-новому метёт". А точнее — из-за того, что те связи, которые были установлены прежними лидерами, разрушены, а новый настраивает свои связи. В этой связи иногда кажущееся бессмысленным уничтожение значимых фигур террористов таковым не является, если сразу проводится повторная атака на террористическую сеть. Поскольку некоторое время система уязвима из-за борьбы за власть, внутренней конкуренции и формирования новой команды. В период пересборки системы есть все шансы, что повторная атака на неё, если не разрушит целиком, то очень сильно отсрочит выздоровление. Если оно вообще случится. Есть и другие силы в ней, которые мыслят иначе и могут согласиться на компромиссы. Такие силы вполне могут взять тактический верх.
У кого больше прочных связей, с тем система расстанется в последнюю очередь. Это закон самосохранения: система жертвует менее связанными узлами, чтобы минимизировать потрясения и сохранить равновесие. При этом связи устанавливаются на эмоциональном уровне, а не на функциональном, и неважно, происходит это через приятные или неприятные чувства. Именно поэтому фигуры вроде Фрэнка Андервуда из сериала "Карточный домик" настолько устойчивы. Их власть не просто влияние или авторитет, а способность связывать разрозненные элементы в собственную сеть через умелое управление эмоциональной сферой.
Фрэнк мастерски использует все способы властвовать.
Он даёт прямые указания журналистке Зои Барнс, конгрессмену Питеру Руссо и многим другим делать то, что они делать не собирались или не хотели. И они делают, соглашаясь с властью Фрэнка. Президенту и главе аппарата Линде Васкес он таких указаний дать не может, потому выбирает бездействовать там, где знает, что именно его бездействие приведёт к принятию нужных ему решений.
Чтобы получить решение об уходе Керна с позиции госсекретаря, он создаёт атмосферу, в которой другого решения ни Керн, ни Президент принять не могут. Тот же самый способ хорош, чтобы получить назначение Кэтрин Дюран. И это — большое искусство, которым владеют немногие.
— Назовите это имя завтра, и вы увидите, как его произносит Президент. "Так мы занимаемся созиданием", — говорит Фрэнк Андервуд.
Большинство же людей пытается добиться подобных решений напрямую, а для этого нужно, чтобы человек сильно зависел от них.
И конечно, четвёртый способ — дисциплина. Именно этот способ работает с теми, кто разрабатывает закон об образовании:
— Мы постараемся.
— Вы что?
— Мы всё сделаем!
Журналистка Зои Барнс, которую Фрэнк снабжает материалами, действует из другого фокуса, но её сила также в управлении связями. Для неё власть — это внимание. Создавая резонансные публикации, она не просто освещает события, а изменяет связи внутри системы. Поначалу она делала это в картине мира Андервуда, но владение таким навыком создало для Фрэнка угрозу в будущем, что привело к убийству журналистки.
Имя Зои становится в сериале неким символом Правды, и даже Президент Уокер вынужден учитывать её влияние. Он рассматривает кандидатуру Кэтрин Дюран не потому, что она идеальный выбор, а потому что энергия, запущенная Фрэнком через Зои, делает невозможным другое решение. В этом проявляется третий способ властвовать: формирование реальности через контроль над восприятием.
Эта же логика раскрывается в фигуре Президента Уокера. На первый взгляд он лидер свободного мира, но власть иллюзорна. Он вынужден играть по правилам системы, которая требует постоянной видимости, что он контролирует ситуацию. Уокер связан с обществом светом прожекторов, но эти связи не работают в его пользу. Он в каком-то смысле жертва тюрьмы "Паноптикум": каждый его шаг отслеживается, любой промах становится причиной утраты доверия.
Есть такая игра — го. В ней победа достигается не уничтожением "короля", а постепенным захватом пространства через множество локальных решений. Важно не разрушить, а возмутить систему до степени, которую она способна выдержать.
Власть через управление связями ей имеет и другую сторону. Она показывает, кто живёт на периферии системы. Конгрессмен Питер Руссо — слабый духом и страдающий алкогольной зависимостью — не обладает собственной сетью, а потому он становится обычной жертвой плотно замкнутого круга из "камней" в го. Его действия управляются более сильными игроками, а пороки лишь усиливают зависимость. Система, защищая своё ядро, легко жертвует такими фигурами, как Руссо.
Жена Фрэнка Клэр Андервуд и бизнесмен Реми Дантон — это две противоположности в системе связей главного героя сериала. Клэр предпочитает оставаться в тени, стратегически изменяя контекст, в котором работают люди. Она формирует новые узлы, укрепляя позиции Фрэнка. Реми же работает на уровне ресурсов, показывая, что власть и деньги не конкуренты, а партнёры. Без ресурсов власть теряет возможность воздействия, а без власти деньги перестают быть силой.
В этом и заключается искусство управления: не в контроле элементов, а в жонглировании связями. Фрэнк мастерски расставляет фигуры, сталкивает противников, снабжая их информацией, которая заставляет действовать не только их, но и других поблизости, кто также стремится к успеху. Его способность предвидеть последствия, как в случае со звонком Линды, основана на знании человеческого поведения, а не на проекциях собственных ожиданий.
Есть ли границы у этой власти? Может ли система полностью подчиниться одному игроку? Ответ кроется в её природе: система всегда будет сопротивляться разрушению связей, которые обеспечивают стабильность. Потому самый влиятельный в системе не тот, кто занимает центральное место, а тот, кто умеет управлять узлами связей.
Власть не конечная цель, а игра, которая требует постоянного участия. Как говорит сам Фрэнк: "Власть — это искусство вовремя занять правильное местоположение". Когда-то на виду, а когда-то и в тени. И даже чаще в тени, чем на виду.
Татьяна Иванова,
К.э.н., групп-аналитик, системный коуч, Ex-VP МАПБО
30 лет профессионального стажа, в том числе 14 лет — на топ-позициях в крупных региональных и федеральных компаниях (биллинг)
Основатель центра системного анализа "Динамика"
