Часть вторая "Эффективно работаем с "хорошим персоналом"
Как уже писал в своих предыдущей статьях, навыки антикризисной работы должны становиться, наравне с навыками развивающей работы и навыками работы по упорядочиванию бизнеса, ключевыми в профессиональных компетенциях собственников и руководителей. Ведь кризисы в компаниях, как и, скажем — в семейных отношениях, дело обязательное (даже если представить, что каким-то образом давно доказанные законы мировых экономических кризисов куда-то исчезнут, и вместе с ним исчезнут различные внутригосударственные кризисы и международные санкции)! Другое дело, что сегодня во многих компаниях действуют одновременно все 3 причины кризиса, и от этого на их "капитанах" лежит повышенная ответственность и от них требуется дополнительное высочайшее мастерство антикризисного управления.
Как справедливо пишут многие авторы и ваш покорный слуга, которые на практике прошли со своими компаниями и подопечными компаниями не один кризис, на 70–80% процентов живучесть "корабля компании" во время жёсткого корпоративного кризиса зависит от действий капитана, и от поведения его команды. И остальное — от того, как развивается ситуация на рынке и что представляет из себя компания, да и на удачу можно надеяться. Как и в бою, как говорят ветераны!
Итак, как же строить работу с "хорошим персоналом" компании во время кризиса?
- В первую очередь нужно чётко понимать, что определение "хороший" даётся относительно его мыслей и поведения в условиях кризиса (не более того, поэтому "хороший" стоит в кавычках), поэтому "хороший персонал компании" — это тот, кто психологически настроен бороться за компанию или хотя бы не бросать её в трудную минуту (мотивы, конечно, для этого могут быть разные!), и поддерживает усилия собственников и руководства хотя бы добрыми словами, не переходит на сторону деструктивных сил, не снижает свою трудовую активность, продолжает работать в полном объёме, качественно и клиентоориентированно. Ещё лучше, конечно, если "хороший работник" (сподвижник в антикризисной борьбе) будет способствовать нормализации обстановки в коллективе, способствовать внедрению изменений, генерировать антикризисные предложения, брать на себя дополнительные обязанность… но, как говорят опытные руководителя, лишь бы только не мешал и делал своё дело так же хорошо, как это было до кризиса. А ещё лучше — за себя и "за того парня", которые ушёл (или которого "ушли"). И не бежал с "корабля" раньше времени. "Делай своё дело хорошо не смотря ни на какие обстоятельства!" — вот лозунг для тех хороших работников, которые вряд ли станут когда-либо "активистами". Поэтому нужно неустанно подчёркивать именно такую их ценность в условиях кризиса.
- Нужно понимать, что наиболее активные сподвижники будут не всегда "мягкими и пушистыми", особенно те, кто обладают лидерскими качествами, аналитичностью и креативностью. С такими нужно строить работу так, чтобы их лидерских потенциал был использован и направлен в нужно русло: они должны постоянно привлекаться в процесс нужных дискуссий и выработки управленческих решений, им должны поручаться самостоятельно решать аналитические и проектные задачи, им нужно поручать управлять проектами изменений.
- Нужно публично показывать антикризисную работу всех сподвижников и публично их благодарить за их вклад в общее "антикризисное дело"
- Со сподвижниками — активистами нужно индивидуально простраивать их дальнейшую карьеру в компании: по горизонтали(получение за дополнительное вознаграждение дополнительных функций и полномочий) и по вертикали: вовлечение в линейное и (или) проектное руководство. В их обучение нужно вкладывать средства в первую очередь!
- Наиболее результативным "сподвижникам — активистам" можно предлагать и миноритарное участие во владении компанией (после вывода компании из кризиса).
- В малом бизнесе для "хороших работников" можно выстраивать и индивидуальный график работы, давать возможность дозарабатывать к компании (на продажах, на совместительстве, на строительных или ремонтных работах, на обучении персонала) или вне её (например, за счёт того же смещённого графика работы, сокращённого рабочего дня или 1 дня, свободного от работы).
- Важна правильно выстроенная информационная работа прежде всего в "хорошими работниками" (негативисты, деструктивные элементы и те, которые "навострили лыжи" всегда будут интерпретировать служебную информацию в нужном для них цвете): это адресная рассылка информационных служебных писем по почте, регулярные совещания "антикризисного штаба".
- Важен имидж руководителя — антикризисника, который будет вдохновлять сподвижников, и выбивать, наряду с информационной работой, почву у негативистов, нытиков и деструктивных элементов. В основу такого имиджа должны быть положены позитивизм, кипучая энергия, спокойствие и доброжелательность, юмор, непоколебимая вера в успех, товарищество.
- Нужно, как говорил всё тот же В.И. Ленин, какие-то ежедневные вдохновляющие коллектив (в первую очередь — сподвижников) успехи, хотя бы маленькие.
- Нужна постоянная трансляция — трансляция будущих перспектив компании. В первую очередь — своей преданной команде!
А как же действовать с "не очень хорошим персоналом"?
- Опять таки нужно понимать, что "не очень хороший персонал" во время кризиса — это тот, кто сопротивляется нужным в это время для компании изменениям, снижает клиентоориентированность и качество своей работы, производительность труда. Конечно, это и такие, кто умышленно или нет сеет среди персонала пессимизм, неповиновение руководству, чернит компанию где только может, совершает и другие действия, которые иногда называют "раскачивание лодки".
- Нужно всегда с такими товарищами пытаться в первую очередь проводить групповую и индивидуальную разъяснительную работу о реальной ситуации в компании, об антикризисных планах её руководства, убеждать не совершать деструктивные поступки.
- Тех, кто поддаётся убеждениям, "переводить на сторону хороших сотрудников": пытаться включить в генерацию инициатив, в работу в проектах развития, убеждать хотя бы продолжать хорошо работать на своих рабочих местах.
- Тем, кто не поддаётся убеждениям — хотя бы не мешать, нужно предлагать спокойно завершать трудовые отношения с компанией (например по соглашению сторон).
