Развитие это всегда хорошо! Обучение это свет! Сейчас всех научим! — лозунги, под которыми бодрые тренеры загоняют сотрудников на тренинг — а если вы не пойдёте, то вас уволят! Перед HR-ми, ставятся амбициозные задачи — всех обучить в короткие сроки!
В течении месяца, все должны знать что такое клиентоориентированность или конфликтология!
И начинается авральная работа по "выдёргиванию" сотрудников на тренинг, по спискам, не обращая внимание на опыт, усталость, наличие собственных планов, проводя обучение даже в выходные дни.
И тренер, от которого хотят по пять тренингов в неделю, заводит свою шарманку, про высокий уровень профессионализма, уставшим людям, которые подчас едут из далёкого далека, не особо понимая, что от них хотят в этот раз, но — надо.
На тренинге сидит человек с растерянным видом, на вопрос тренера "что у вас случилось?", он отвечает, что пришёл на работу, в коридоре поймал HR и отправил на тренинг. Название тренинга он не знает, ничего об этом не слышал, у него запланированы дела на сегодня, а оказывается ещё и завтра идти. На предложение тренера пойти заниматься своими делами, он отвечает, что не может, так как у него тогда будут проблемы — надо сидеть. Такое вот обучение, несущее свет…
На тренинг по продажам, заходит какой-нибудь руководитель, поприветствовать собравшихся участников. Приветственная речь переходит в воспоминания, мысль льётся по древу, взлетает к небу и погружается в глубины лозунгов и манифестов. Участники узнают о продажах и нюансах мировоззрения человека, которого многие из них не видели и возможно, более никогда не увидят, все это бесплатно, в свой выходной день. Рядом стоит тренер, который улыбаясь, ждёт своей очереди, со своими рассказами, жизненными историями, взглядами на жизнь, лёгкими поучениями, бородатыми анекдотами, занимательными разминками, шерингами и слайдами. Можно уйти пораньше? — У нас программа.
Тренинг по эффективной презентации или коммуникации — учимся говорить публично и коммуницировать! Сотрудники бэк-офиса, привыкшие к тихой работе с документами, в глаза не видевшие клиентов, последний раз выступавшие на защите дипломов в ВУЗе, с ужасом готовятся к выступлениям. И вот подходит "час Х" и тренер с улыбкой достаёт камеру и говорит:
ничего так не стрессует выступающего как красный огонёк камеры! А потом мы на видео разберём ваши ошибки!
И начинается работа с "отказниками" — теми интровертами, которые испытывают ужас, а весёлый тренер лепит из них экстравертов-ораторов, повторяя мантру о том, как полезно выходить из зоны комфорта и работать со своими страхами. В ход идут разные ухищрения тренера и вот уже испытуемый получает обратную связь и сформированную установку — больше на тренинги ни ногой. Тренер провёл тренинг по программе, получил "трудодень", HR получил тоже в KPI отметку — все довольны. Кроме тех, кому это было не нужно, а порой и вредно. Почему вредно? Потому что насилие вредит личности, даже если оно подкрашивается цветными красками.
Директивность и неприятие личностных границ в обучении имеет место быть и в этом основной вред тренингов. Подчас, тренер сознательно или неосознанно, путает участников — вроде создавая групповое пространство для размышления о том, "как можно делать лучше", он в результате навязывает единственно верный ответ — свой. И в этом и обман и вред. Наиболее ярко это проявлено в тех ситуациях, когда экспертность тренера слабее участников. Но контекст создаётся такой, что тренер всегда прав, так как он несёт мысль свыше — а с этим не спорим. Поэтому, лучше оставить своё альтернативное мнение при себе, а то вдруг чего.
А кто будет выступать, тот в перерыве пообщается с HR-ом, на предмет корпоративной культуры и перспектив работы в компании. А надо за жилье ещё платить, кредиты, дети. Поэтому, при таком подходе, развиваются в основном адаптационные способности поддакивания, кивания головой и уверенных ответов.
Если бы рядовые, да и не только, сотрудники в массе своей не были бы, так или иначе, в финансовой кабале, то организаторы и ведущие таких обучающих мероприятий узнавали бы о себе много нового, но …
За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса, но никакие деньги не заставят его радостно вилять хвостом, Уильям Биллингс.
А ведь хотят же чтоб вилял! Ценности компаний пронизаны эпитетами про добро и радость. И в понимании организаторов, такое обучение должно приносить радость и только радость. Ну давайте будем честны — не приносит радость поездка в выходной день на учёбу, повторение сказанного другого человека, невозможность без страха высказывать своё мнение и т.д. Очень странному человеку могут приносить радость такие ингредиенты. А если это тренинг по клиентоориентированности, на котором участники узнают, что самое главное в работе с клиентом, это открытая, честная улыбка и счастье в глазах? Что клиент наше все и мы должны радоваться ему, радоваться, давай попробуем порадоваться, в этот солнечный день!
Наверное, искушённому читателю знаком термин когнитивный диссонанс — вот пример развития такого. Будет ли участник в своей деятельности применять предложенные навыки, использовать техники, полученные на тренинге, находясь в состоянии фрустрации? Как это повлияет на его дальнейшую деятельность? Какое отношение у него формируется к обучению? Помогает ли это развить в нем те качества, которые нужны бизнесу?
На мой взгляд, проблематика лежит в попытках вытеснения психологии из обучения и вообще из бизнеса. Во многих компаниях слово психология чуть ли не под запретом, на смену ей пришло или пытается войти, уверенное — надо! Оставь надежду, всяк сюда зашедший — все эмоции оставляем за дверью офиса. Упрощение до бездушных алгоритмов, бизнес-процессов, графиков и отчётов, с единственным интересом — выполнение своего KPI. Не умеешь — научим, не хочешь — заставим.
Ну а в результате, в динамике, что? Шаткие системы, не способные объединять, притягивать и удерживать таланты. Работа от безысходности. Низкая квалификация. Напряжённая обстановка в коллективе. Умри ты сегодня, а я завтра. Недовольные клиенты. Вдруг, неожиданно выросший конкурент. Кассовый разрыв. Вы думаете, я перегибаю?
Психология в организации — это как про любовь. И она везде проявлена или имеет потенциал быть проявленной или она вытесняется или она под запретом. Это как у человека — успешный, богатый, бессердечный, несчастный, неожиданно-болеющий, чего это вдруг. Деньги и достижение результата не делают никого счастливым, счастливым делает контекст — и личностный и организационный.
Смешные люди надеются, что покупка квартиры принесёт им счастье, а его принесёт лишь контекст, который сложится в этой квартире, а может и не сложиться и человек, например, будет мучиться от одиночества бытия или целая семья от внутренних конфликтов.
В компании верят, что придёт счастье при открытии сотого магазина, а оно не приходит, стало, почему то ещё хуже, чем было при десяти, хоть и премии в разы больше. Бессмертные атеисты штурмуют новые вершины, не замечая тех, кого потеряли, не обращая внимание на еле уловимые сигналы оставшейся совести, строя системы, в которых они сами не будут нужны через несколько лет.
При чём здесь тренинги и обучение? Потому что здесь закладывается будущее организации. Это не просто пришёл человек учиться — через него создаётся связь с завтрашним днём компании.
Так как же мы относимся к своим посевам? Возделываем ли мы с любовью поля свои или как временщики, втаптываем семена в сухую почву, заботясь лишь о сиюминутных выгодах своих и прихотях?
И вред мы можем принести и пользу и "разумение своё уместно нам развивать и приумножать". И подвергая критике, сложившиеся стереотипы обучения и управления, мы находим новые концепции, способные более эффективно решать задачи бизнеса и отвечать потребностям людей в развитии и личностном росте.
Обучение должно быть элементом изменений, изменения должны идти после анализа архитектуры процессов в групповом формате. Все остальное — какие то слабые попытки через бюджет что-то сделать, внедрить несвойственные мысли, идеи, концепты. Мысль должна быть одна — организация стремиться к своему идеалу, максимуму. И этой идеей должны быть заражены все (по крайней мере руководители). Я пишу должны, должны — да, должны. Не власть свою насаждать, а пробуждать сотрудников к вкладу личному в изменения на благо компании. А это не просто и директивным обучением это не решается, а вполне себе может усугубить.
P.S. А какая альтернатива бизнес-обучению и бизнес-тренингам? То что обучение малоэффективно — понимают многие. То что обучение зачастую не решает проблем организации — очевидно. Так что же делать? Есть альтернативное предложение-
Картирование потока создания ценности и работа по устранению потерь.
Вместо процесса, описанного мною ниже, с многими недостатками и формальностями, Собственник или ГД, запускает процесс группового анализа внутреннего и внешнего взаимодействия приводящего к созданию ценности (результату, продукту, предоставление услуги). В групповом формате анализируются все шаги начиная от маркетинга и получения заявки или обращения, до повторной работы с клиентом.
Результатом анализа будут: выявление потерь, устранение проблем, сокращение сроков согласования и реализации этапов, повышения качества, улучшение взаимодействие, снижение себестоимости, и т.п. В процессе работы создаётся безопасное пространство где каждый может говорить о проблемах своего отдела и общих проблемах организации и искать, находить решения, согласовывать и внедрять. И не надо этим заниматься весь рабочий день — можно час, два, три в день. Создаётся рабочая группа из наиболее заинтересованных и энергичных сотрудников, кого привлекает идея изменений и создания организации "своей мечты". Это ядро, которое генерит встречи, приглашает участников других отделов, модерит сессии. Если организация хочет сэкономить на внешнем модераторе — ничего страшного, может быть и внутренний. Конечно есть нюансы, например, важно сохранять партнёрскую позицию в этом процессе, это не тренинг вести от лица доминанта или как работать с владельцами процесса, с сопротивлением, но это все приходит с опытом.
И если это получается — бинго!!! Компания начинает движение к той самой культуре непрерывных улучшений, за которую многие бьются, но мало у кого получается. Раз в полгода запускать этот процесс — сокращать сроки, минимизировать потери, улучшать сервис и внутреннюю коммуникацию. Тогда идея постоянных улучшений и позитивных изменений интегрируется в идеологию компании. Финансы освобождающиеся разумно направить на ФОТ, распределяя на премии за активное участие в изменениях, подачу рацпредложений, повышение уровня заработной платы. Тем самым, повышается удовлетворённость персонала, привлечение и удержание активных, талантливых соискателей, создание внешнего кадрового резерва. И это работает во всех, во всех организациях. И вот на это уже можно накладывать бизнес-обучение.
Вот чем надо заменять тренинги — активным, живым, творческим процессом по анализу архитектуры, по повышению операционной эффективности, с элементами футурологии и работой с коллективным разумом. Здравый смысл и улучшения должны стать основной парадигмой изменений. И не надо иллюзий, что придёт какой-то переоценённый ТОП-менеджер и сделает все это самостоятельно, директивно с шашкой и будет все богато и весело — не будет. Надо сохранять ценный коллектив, преумножать его, относится к этому вопросу очень аккуратно.
