Реальный кейс. Как повысить эффективность бюджетной модели

В этой статье мы на примере реального кейса продемонстрируем маркеры, встретив которые, следует задуматься об улучшении бюджетирования, и расскажем, как изменение всего одного элемента системы может значительно повысить эффективность бюджетной модели.

Наша команда занимается аудитом, постановкой и автоматизацией бюджетных моделей. По нашему опыту эволюция систем бюджетирования происходит на всех стадиях роста организации. Как правило, развитие бюджетных моделей начинается с планирования и контроля денежных средств и далее развивается до системы планирования и прогнозирования прибыли.

Как показывают исследования института BARC, на предприятиях руководители всегда видят потенциал развития своих систем (см. рис.).

Одним из самых важных показателей системы бюджетирования является результат планирования. Согласно исследованию, довольны своими результатами немногим больше половины опрошенных. И если вы не входите в их число, вам следует задуматься о перестройке вашей бюджетной модели.

Изменение системы бюджетирования не обязательно должно идти по революционному пути, иногда достаточно изменить один или несколько элементов, чтобы получить новую систему, которая будет лучше отвечать задачам предприятия.

Обычно, процессы бюджетирования включают в себя следующие элементы:

• правила расчёта планов — определяют на какие показатели и коэффициенты опираются участники бюджетного процесса для расчёта планов;
• взаимосвязи бюджетов — определяют как одни бюджеты влияют на другие (например, расчёт бюджета закупок и производства, на основании бюджета продаж);
• правила контроля результатов планирования — система показателей, опираясь на которую, руководители оценивают эффективность планирования.

Существует достаточное количество методик выявления слабых мест бюджетных моделей, в том числе есть специализированные тренинги, которые не только помогают определить проблемы, но и показывают возможные варианты развития системы бюджетирования.

Реальный кейс

На примере компании, которую мы сопровождаем больше 13 лет, рассмотрим, как изменение всего одного элемента, может значительно улучшить вашу систему бюджетирования, и продемонстрируем маркеры, выступившие драйверами изменений.

Пример №1

В компании кондитерской сферы для расчёта бюджета продаж применялся повышающий коэффициент. Бюджет закупок и переменной заработной платы рассчитывался на основании бюджета продаж. Бюджет постоянных расходов рассчитывался на основании заключённых договоров.

Руководитель на каждый месяц устанавливал повышающий коэффициент, который применялся к фактическим данным прошлого года и переносил недовыполнение бюджета прошлого месяца. То есть: [план продаж на текущий месяц] = [факт продаж за аналогичный месяц прошлого года] * [экспертный повышающий коэффициент] + [недовыполнение плана предыдущего месяца].

На растущем для отрасли рынке в период 2005–2012 годах эта система была достаточно эффективна. Однако, за 7 лет рынок существенно вырос — пришло множество конкурентов:

• появились демпингующие компании, работающие с минимальной маржей;
• благодаря Instagram развилось целое конкурирующее направление "домашних кондитерских".

В условиях жёсткой конкуренции наметился тренд на снижение объёмов продаж, что повлекло за собой практически ежемесячное недовыполнение планов, а так как переменная часть заработной платы была привязана к выполнению планов, это ситуация привела к демотивации менеджеров по продажам.

В данных условиях эффективным решением оказалась декомпозиция плана продаж до категорий продукции и переход к количественному планированию.

Теперь планы рассчитывались не с повышающим коэффициентом, а на основе реальных заявок по количеству и обязательств, которые брал на себя менеджер по различным категориям продукции.

Благодаря этому выявились факторы, которые приводили к невыполнению планов:

• какие категории продукции "проседали" сильнее всего;
• обнаружились случаи неверного расчёта продажных цен с большими скидками для сетевых потребителей.

Была проведена работа по оптимизации ценовой политики предприятия для разных категорий клиентов.

В итоге компания смогла перебороть тренд на снижение объёмов продаж.

В этом примере был изменён всего один элемент системы бюджетирования "правила расчёта планов", но получилась фактически новая система, которая обеспечила руководство лучшими данными для принятия решения.

Маркером в данном случае стал эффект "накапливающейся ошибки". Ошибка планирования копилась из месяца в месяц и управлять на основании таких планов стало фактически невозможно.

В этом проекте трансформация системы бюджетирования прошла достаточно легко, так как инициатива изменений шла от собственника компании. Если инициатива будет исходить от финансовой службы, нужно учесть, что потребуется серьёзная подготовительная и разъяснительная работа с руководством компании и отделом продаж.

Пример №2

Развитие конкуренции, привело к повышению стоимости рекламы и накладных расходов по мероприятиям для продвижения, что повлекло за собой снижение прибыли при сохранении объёмов выручки. Это стало поводом для развития системы бюджетирования.

При разработке планов продаж акцент был смещён с объёмов на валовую прибыль. Под валовой прибылью на этом предприятии была принята выручка с одного заказа за минусом производственной себестоимости и расходов на мероприятия по продвижению. Несмотря на то, что эти статьи определялись заключёнными договорами, их можно прямо отнести к той или иной категории продукции, поэтому эти статьи были исключены из бюджета постоянных расходов. Такой подход позволил более точно управлять расходами и оценивать точки приложения маркетинговых усилий.

Во втором примере был изменён опять же всего один элемент системы бюджетирования — "Взаимосвязи бюджетов", но фактически изменился весь подход к бюджетированию. Получившаяся система более эффективно отвечает современному состоянию рынка и обеспечивает устойчивое функционирование предприятия до сих пор.

В этом случае маркером послужило то, что при анализе бюджетов нельзя было выявить причины отклонения фактической прибыли от планируемой.

В заключении отметим, что приведённые примеры не являются исчерпывающими: изменять можно разные элементы системы бюджетирования и без революций в процессах планирования добиться значительного улучшения результатов. Это поможет обеспечить лучшее управление компанией и быструю реакцию на изменчивую бизнес-среду.

Мы рекомендуем задуматься о необходимости модификации системы бюджетирования, если вы столкнулись со следующими ситуациями:

• эффект "накапливающейся ошибки", когда ошибка планирования копится из месяца в месяц, и управлять на основании таких планов становится фактически невозможно;
• при анализе бюджетов нельзя выявить причины отклонения фактической прибыли от планируемой;
• данные бюджетирования не дают ответ на вопрос, какое управленческое решение нужно принять для увеличения прибыли;
• бюджетирование превращается в процесс ради процесса внутри финансового отдела.

Если вас не устраивают результаты планирования на вашем предприятии, команда Naumov. Pro готова предложить вам очный тренинг, на котором мы разберём вашу действующую бюджетную модель и рассмотрим варианты её модификации.