Как возродить дерево ответственности в организации?

Ни один бизнес-тренинг для руководителей не обходится без следующих пожеланий к программе:

1. "Сотрудники не хотят принимать на себя ответственность. Я бы хотел узнать на тренинге, что с этим делать?";
2. "Для меня все ещё актуальна работа с возражением: "Это не я, это — он!"

Как отучить персонал сваливать ответственность и посадить в организации дерево ответственности? Практические рекомендации бизнес-тренера вы найдёте в этой статье.

Единичный случай или уход от ответственности вошёл в систему?

Опытные руководители, как правило, быстро замечают, что сваливание вины на другого в компании приобрело статус традиции. Другим же обнаружить некую "системность" в этом вопросе бывает нелегко. Причины, выдвигаемые сотрудниками, кажутся уважительными. Люди у нас работают "хорошие".

Как определить, имеете вы дело с уникальным случаем переноса ответственности сотрудником на другого, происходит ли это по уважительной причине, или это результат не продуктивно сложившихся корпоративных традиций, заложенных без вашего ведома (?) безответственными сотрудниками?

И главное, для чего руководителю нужно знать — это система или единичный случай, который возможно никогда больше не повторится?

Дело в том, что с разовыми случаями нужно бороться в каждом случае индивидуально, учитывать не только характер человека и способы его взаимодействия с окружающими, но и анализировать саму конфликтную ситуацию, обращать внимание на эффективность и результаты труда данного сотрудника.

Совсем иначе руководителю придётся вести себя, если в процесс снятия с себя ответственности вовлечено большинство сотрудников. Многие из них и сами не замечают, что "перевоспитаны" самой системой, являются результатом неформально сложившихся в организации разрушающих командную работу корпоративных традиций. Если вы установили, что имеете дело с системой, бороться с данным явлением вам придётся, начиная с основ, внедряя изменения на уровне системы. Ведь нельзя вылечить одного больного в больничной палате, где все простужены и у всех высокая температура.

Безответственность — та же вирусная инфекция. Подобно тому, как врач лечит всех больных, всю палату, руководитель должен сделать ответственными всех до одного сотрудников своей компании.

Семь признаков безответственности, сигналящих о деструктивной корпоративной культуре

Проверьте себя. Если все эти признаки имеют место быть в вашей компании, возможно, в вашей "палате" — вирусная инфекция. Приучать к ответственности нужно всех скопом, а не бороться с единичными случаями.

1. Все производственные совещания с некоторых пор длятся дольше обычного. В основном, время уходит на дискуссии, суть которых сводится к тому, что одни валят с больной головы на здоровую, другие приводят аргументы, чтобы свалить вину с себя.
2. Ни одно, даже командой принятое решение, невозможно начать реализовывать. После разговоров люди просто расходятся и ничего не происходит.
3. В кулуарах и непосредственно на самих совещаниях в ход идут обвинения в адрес генерального директора, "выдумывающего-де без надобности неактуальные и никому неинтересные инновации".
4. Саботаж инноваций, как впрочем, любых сложных заданий, начинается уже не на уровне рядовых работников, а с уровня — руководитель малого и среднего звена. То есть безответственностью заразились линейные менеджеры — они начинают поддерживать во всем своих сотрудников и спорят с выше стоящим руководством, сопротивляясь увеличению планов продаж и производства.
5. Генеральный директор слышит упрёки в "оторванности от народа", в "незнании рынка" или "в непонимании ситуации на местах".
6. Что бы ни случалось, ответственного найти невозможно, а следовательно, навести порядок не удается.
7. Упали все показатели: планы не выполняются, цели не достигаются. Люди очень сильно устают, становятся ранимыми и чувствительными к критике. Эмоционально реагируют на обвинения в "плохом" качестве работы.

Если вы заметили 3 из 6 признаков в вашей организации, рассматривайте уход от ответственности не как частный случай, а как результат корпоративной культуры, сложившейся в организации.

Что делать, если валить вину стало корпоративной традицией

Нужно возродить дерево ответственности по всем ветвям (структурам) компании. И делать это системно, внедряя изменения на уровне всей системы. На таком уровне проблема никогда не решается быстро. Предстоит долгий путь. Примерно от 3 до 7 месяцев, это зависит от того, как обращается с ответственностью сам руководитель. Будучи консультантом по управлению, я вижу, как иногда даже владельцы компании снимают с себя ответственность.

Правило счастливого бизнесмена: ответственность — это дорога с двусторонним движением.

Собственники компании иногда сваливают ответственность на наёмного топ-менеджера. И при том, используют генерального директора, как "мальчика/девочку для битья", когда надежды не оправдались. То же самое может случиться и на уровне генерального директора, если тот перестраховывается и перекладывает вину за недостижение стратегических целей компании на руководителей рангом ниже. Игры с ответственностью в высших эшелонах власти серьёзно притормозят борьбу с несознательностью рядового персонала на местах…

Если же подобного не происходит, тогда примерно за 3–4 месяца навести порядок в компании и поднять уровень ответственности персонала вполне возможно. Да и с головой той "рыбы" тоже можно поработать, правда, без привлечённого консультанта и коучинга владельцев бизнеса, скорее всего, здесь не обойтись. Ведь никто не признается собственному наёмному менеджеру в "безответственности" и не станет ни на каких совещаниях, в принципе, в какой бы демократичной обстановке вы их не проводили, решать с нижестоящим руководством проблемы верховной власти.

Первые четыре способа повышения ответственности персонала на уровне системы

• Первый шаг. Начни с себя.

Остановите все, без исключения, собственные попытки обвинять других, включая обвинения в адрес владельцев компании. "А ловко тренер-консультант о них вспомнила сейчас, ведь, правда, это из-за них в компании проблемы!" — подумал сейчас иной руководитель. Стойте! Не делайте этого! Это такое же снятие с себя ответственности, как то, с чем вы собираетесь начать бороться.

В следующий раз, когда вы будете недовольны тем, как идут дела, начните с себя и задайте себе 4 вопроса, совпадающие с четырьмя основными функциями руководителей.

1. Где я ошибся в планировании работ (проектов, процессов, заданий, прибыли, в выборе сотрудника, в выборе цели и т.п.)? — выявите ошибку и устраните её путём коррекции плана.
2. Где я ошибся в организации работ (проекта, процесса и т.д. и т.п.)? — выявите все свои управленческие ошибки и разработайте другой алгоритм работы.
3. В чем моя ошибка в процессе постановки задач и мотивации? — выявите ошибку и придумайте, как поступить.
4. Какие ошибки я допустил в контроле? — выявите все собственные ошибки, определите, где была оставлена "лазейка", позволяющая сотруднику не выполнить задание? Определите глубину контроля, способ контроля и т.п.

• Второй шаг. Начни с принципов.

Вы уже заметили, что со временем ваша замечательная команда добрых и славных работников превратилась в 40 разбойников, а вы — Али-баба во главе банды? Здесь есть один плюс — это ваша команда, ваши "разбойники", а значит, вам есть, ради чего стараться! Начните с формирования объединяющих принципов.

Для этого сформулируйте для себя четыре самых важных принципиальных правила, за не соблюдение которых вы выгоните с работы любого, даже самого высококлассного профессионала. Теперь объявите о ваших принципах команде и выработайте вместе ещё 2–3 дополнительных принципа. Вы заложили фундамент нового отношения к работе. Вы также можете пойти дальше и разработать для вашей компании всевозможные документы и регламенты. Например.

1. Правила нашей работы с клиентами, в которых особое внимание уделено спорным местам, где пересекаются интересы разных структур компании.
2. Положение об информационных потоках. Составление такого документа вместе со своими работниками повысит уровень понимания между отделами и позволит чётко прописать, кто — кому — к какому сроку — в каком виде и т.п. предоставляет информацию (или что-то ещё).
3. Правила нашего внутреннего взаимодействия. Этот документ позволяет договориться с коллегами по работе о стандартах поведения в разных ситуациях.

• Третий шаг. Начните с бизнес-процессов.

Можно ли исправить изначально безответственного человека? По сути, нет. С одной стороны, задача руководителя — не допустить в свою компанию безответственных работников, отсеивая их на входе. С другой стороны, вы можете сами стать причиной, по которой уже работающий в компании безответственный господин вообще не сможет работать! Он либо сам уволится, либо поймёт, что здесь по-другому работать не получится — начальник не позволит. Таким образом, вы можете создать в своей компании (в вашем отделе) такие условия, что под вашим руководством и в вашей компании каждому придётся работать качественно.

Безответственными работники становятся при слабом контроле и не чёткой организации труда руководителем.

Соберите всех линейных руководителей (начальников цехов, начальника склада, начальника транспортного отдела и т.п.) и вместе, работая в команде, опишите на бумаге все основные бизнес-процессы компании. При этом особое внимание уделяя разделам "Входные данные" (что необходимо для запуска очередной операции в цикле процессов) и "Выходные данные" (как выглядит исходящая документация). Именно эти блоки в процедуре описания бизнес-процессов позволят линейным менеджерам учесть все ошибки, конфликты, возникающие на стыках бизнес-операций и договориться между собой о зонах ответственности каждого работника — хозяина операции — и каждого отдела компании. Не просто договориться, а прописать на бумаге и скрепить приказом по компании за подписью всех разработчиков.

На это уйдёт много времени, возможно, вам даже придётся создать дополнительный формат встреч — 1 или 2 раза в неделю, чтобы глубоко проработать каждый промежуточный этап бизнес-процесса, без которого та или иная операция просто невозможна и опять привела бы к попыткам обвинить другой отдел в случае неудачи.

• Четвёртый шаг. Начните с анализа типовых конфликтов.

Ни в одной фирме вопросы не решаются без конфликтов между работниками, поскольку не всегда вызваны личными особенностями людей. Конфликты — закономерные явления в бизнесе и не только для фирм с плохим администрированием.

Конфликты на предприятии — как стрелка компаса, указывающая на Север: "Тут холодно! Тут все замёрзнет, если не отогреть!" — как будто сообщает нам очередной конфликт.

Обратите свой взор на "север". Условно говоря, именно здесь в этом месте, сигнализирует нам конфликт, нужно организовать работу иначе и лучше. Конфликты помогают понять, в какой области руководителю ещё нужно что-то "доработать", что-то продумать, что-то новое внедрить. Выявленный очаг напряжения сообщает информацию о том, что здесь необходимо проговорить зоны ответственности каждого работника и бизнес-единиц, задействованных в конфликте.

При анализе конфликтов обратите внимание и на тот факт, является ли конфликт разовым, либо подобное случалось раньше и есть предпосылки к повторению в будущем? Если так, это систематически возобновляющаяся точка соприкосновения противоположных интересов задействованных лиц, включая иногда и внешний круг контрагентов компании: клиентов, партнёров, закупщиков, поставщиков и т.п.

Единичные конфликты, возникающие разово, анализируют и устраняют, применяя каждый раз различные способы реагирования. Благодаря повторяющимся раз за разом конфликтам формируются не приятные для компании корпоративные традиции: сотрудники приучаются (по сути, от безысходности, а не назло) уходить от ответственности, возлагая её на кого-то другого. По моим исследованиям, на каждые 20 человек, заполнивших тесты компьютерной диагностики профессиональных компетенций, приходится от 30 до 50% человек, получивших балл ниже среднего уровня по компетенции "Умение разрешать конфликты". Это значит, что обычно около половины сотрудников в экспертной группе не самостоятельны и боятся разрешать конфликты. Другая половина ограничена в своих возможностях разрешить конфликтную ситуацию из-за недостатка полномочий.

Мы хотим, чтобы сотрудники разрешали конфликты, не сваливая с себя вину, но не предоставляем им полномочий для принятия решений. Не имея разрешения что-либо поменять и самостоятельно принять решение, работникам остаётся только самоустраниться. Со стороны это выглядит как снятие с себя ответственности и передача власти начальнику.

Власть никогда не передаётся другому человеку полностью без ответственности и полномочий.

Руководитель, не доверяющий своему персоналу, или попросту не задумывающийся о причинах подобных ситуаций (что чаще похоже на правду), остаётся один на один в сложной ситуации, при этом будучи в окружении людей, которые могли бы справиться, будь у них на то полномочия или решимость действовать активно, не будучи наказанным за проявленную инициативу.

Рекомендация

Опишите все типовые конфликты в организации, и проработайте вместе с сотрудниками типовые способы разрешения конфликтов. Благодаря этим простым действиям работникам не придётся полагаться на себя или на других — у них будет чёткий (и одобренный руководством, согласованный с коллегами) алгоритм действий в каждой сложной ситуации, где пересекаются зоны ответственности. Соблюдение таких регламентов со стороны будет казаться, как "возросшая ответственность" работников.

На самом деле, так оно и есть — вы заложили основы привлекательных для вас традиций в корпоративную культуру компании. Да и попросту выполнили прямые обязанности руководителя, заключающиеся в данном случае, в организации работы персонала с грамотным распределением ответственности.

Конечно, существуют и другие процедуры. Внедряя эти и другие методы распределения ответственности внутри организации, не забудьте скорректировать должностные инструкции работников, чьи полномочия расширились, либо изменились, благодаря новым разработанным вами документам. Иногда после всех перечисленных шагов имеет смысл, подписать с работниками, стоящими во главе основных бизнес-процессов компании, Дополнительное Соглашение к Трудовому договору.

На этом краткий обзор управленческих инструментов я завершу, хотя понятно, что я оставила себе задел на будущее, чтобы продолжить эту тему и раскрыть её в следующих публикациях. Но читатель, наверное, заметил, что на уровне системы проблема всеобщей "безответственности" выглядит лишь как отсутствие порядка в организации, но не как "плохой характер" отдельно взятых сотрудников-наглецов. Рассматривать тему ответственности персонала важно системно, наводя порядок в компании, в целом. Тогда к каждому частному случаю снятия с себя ответственности вы будете относиться с большим вниманием, но поначалу я рекомендую тот же подход — сначала проверьте себя, вдруг ошибка в огрехах организации? Вдруг допущена лазейка, не проработан до конца какой-то момент во взаимодействии структур и их работников?

Рассматривая каждый частный случай как способ выявить ещё одну недоработку в организации процессов, постепенно и системно действуя, вы устраните 80% случаев безответственного поведения персонала. А с остающимися 20% будете работать путём формирования соответствующей корпоративной культуры в компании. Ведь все те правила и регламенты, что вы заложили, станут фундаментом новой, более ответственной, более доверительной корпоративной культуры. Надо ли говорить, что в ходе всех этих работ ваша команда сплотится, будет лучше понимать, чем занимаются коллеги в других отделах, научится доверять друг другу?