Владимир Моженков: "Быстро, красиво и всё сразу бывает только в индийских фильмах"

Владимир Моженков — успешный управленец со своим стилем, его называют "Архитектором бизнеса". Он подготовил более 30 генеральных директоров, более 100 000 часов проработал генеральным директором. И это только на сегодняшний день. Но не всё в жизни бывает "как по маслу". Владимиру пришлось идти напролом, чтобы обеспечить свою семью хорошим настоящим и будущим. Об этом он рассказал нам в своём эксклюзивном интервью.

Владимир, на вашем официальном сайте описана ваша биография до 1991 года, то есть руководящие должности. Что было до 1991 года? Чем вы занимались до этого?

Я родился в Брянской области, в провинциальном небольшом городке, окончил Брянский институт транспортного машиностроения по специальности "инженер промышленного транспорта". В Советском союзе было так называемое распределение, меня распределили на крупный военный завод — предприятие в Тульской области. Как молодого специалиста меня бросили, как я говорю "под тепловоз". Я приехал, и меня в 22 года поставили начальником локомотивного депо: 10 единиц тепловозной техники, 130 машинистов, помощников машинистов, составителей, электриков, сантехников и так далее. И вот, цикл непрерывный, 365 дней в году очень высокий градус ответственности. Не знаю, как я выдержал, но я это смог! Вероятно, что подход ответственности, который необходимо внедрять каждый день, каждый час и нельзя расслабляться ни на минуту, я сохранил до сих пор. Моя мотивация? Да мне просто нравилось работать. Мы ремонтировали тепловозы, наводили порядок в депо, и мы работали чуть лучше, так как меня поставили начальником локомотивного депо, а моего однокашника — мастером-механиком. Два руководителя — два студента. Нам удалось привнести что-то новое, так как у нас было огромное желание. Далее — общественная работа, а затем 1991 год. До этого я год учился в Институте менеджмента и предпринимательства, потому что на стыке 90-х годов одна формация уходила, которая изжила себя, а другая приходила навстречу, но ещё не было понятно, что это. Сплошная неизвестность, но было очень интересно, что же там впереди. Что завтра будет лучше: эти очереди, эта безнадёга, "железный занавес". Россияне тогда этим тяготились. Тогда мы выстрогали этот путь, по которому сейчас идём. Если сравнивать 90-е годы с тем, что было, то в 90-е годы было гораздо лучше. Появилась степень свободы, появилась возможность, и я в 1991 году создал предприятие с патриотичным названием "Наша Русь". Я был генеральным директором и собственником. Мы только и умели работать по 12, 13 часов, чтобы что-то сделать, потому что много было связей нарушено, старая система ушла, пришли биржи, посредники и поэтому было непросто, но интересно. В определённый момент мы стали продавать автомобили "ГАЗ", стали официальным дилером группы "ГАЗ". Продавали "Волги", "Газончики", "Фургончики", "Газели". Мы вошли в пятёрку лучших дилерских предприятий Москвы. В 1998 году мы решили создать предприятие, которое получило франшизу с концерном "Ауди". 15,5 лет я руководил "Ауди центр Таганка". Мы стали лучшим предприятием Audi в Европе, став при этом самым прибыльным предприятием в этой отрасли. Именно за счёт внедрения правильного менеджмента.

Что нужно рядовому менеджеру по продажам, чтобы стать генеральным директором?

Что значит "рядовой"? Есть продавец и он менеджер, у него должны быть желание, цель — всё. У него есть цель — стать руководителем отдела продаж. Для этого нужно знание. За 25 лет я подготовил более 30 генеральных директоров, и я этим горжусь. У меня все коммерческие директора стали генеральными. Многие продавцы стали генеральными директорами, кладовщики, слесари, начальники отделов. После желания идёт знание. Нужно знать, "как это действует". Когда ты получаешь знания, ты начинаешь размышлять и находить правильные ответы на те вопросы, которые подбрасывает бизнес. А он подбрасывает вопросы разные, потому что мы работаем в трёх средах: неопределённость, сложность и скорость. Через критическое мышление ты должен принять правильное решение. Основная функция руководителя — принятие решений. Затем уже идёт действие. Действовать надо каждый день. Будут трудности? Конечно, будут, будут кризисы, нужно быть к этому готовым. Моё любимое выражение "семь раз упади, но восемь раз поднимись". Самое необходимое качество — настойчивость, упорство. Но мне больше всего нравится слово — усердие, то есть делать "с сердцем", усердно. Не просто работать от зари до зари, а вкладывать душу и сердце. Именно тогда ты становишься счастливым человеком.

"Займись любимым делом, и ты не будешь работать ни одного дня в своей жизни".

Совершенно верно. Здесь можно вспомнить Льва Николаевича Толстого, который сказал "делай, что любишь и люби, что делаешь". Поэтому если ты в любую работу вкладываешь душу, сердце и самого себя, ты эту работу полюбишь.

Как возможно сочетать роль отца такого большого семейства и быть настолько успешным управленцем? Есть какая-то формула распределения времени и приоритетов?

Да, есть такая формула. 8 июня будет моё совершеннолетие, я это так называю. Мне исполнится 60 лет, "два по тридцать". На свой день рождения в Москве буду проводить мастер-класс "Цель жизни и жить с целью". Именно там я буду рассказывать о своей системе "целеполагания" и как в четырёх основных жизненных векторах выставлять приоритеты. Я считаю, что баланса нет, есть только приоритеты. Да, я был трудоголиком, но из трудоголика я стал "результативоголиком". Я шлифовал свой стиль, с понедельника по пятницу я работал по 10, по 11, иногда по 12 часов. Суббота и воскресенье — это моё время. За 25 лет я раз 12–15 приезжал в выходные на работу. Суббота и воскресенье — это семья, отдых, личностное развитие, книжечка, спорт. Я горжусь, что у меня уже есть 7 внуков (у Владимира 6 сыновей), я радуюсь, что они такими глазёнками смотрят на наш мир, и чувствую ответственность за их будущее. Мы ответственны за их будущее. Нужно делать бизнес честно. Нужно любить страну, я говорю не про государство, а про страну, про родину и отечество. Нужно работать так, чтобы внукам не стыдно было смотреть в глаза.

"Кнутом или пряником?" Топ-5 нематериальной мотивации сотрудников. Что даёт 100% результат лояльности сотрудников?

У меня есть не только топ-5, у меня 125 методов нематериальной мотивации. Я хочу сказать, что материальная и нематериальная мотивация — индивидуальны. Сегодня кого-то интересуют деньги, а завтра нет. Если ты подошёл и поздоровался с сотрудником и пожелал ему хорошего дня, то нужно это сделать с каждым работником. Неважно девушка это или мужчина. Это ведь тоже мотивация — генеральный директор здоровается за руку. Это мой принцип. Я здороваюсь за руку со всеми. "Мотивация на неделю" — еженедельно по понедельникам в каждом отделе мы выбирали лучшего сотрудника, на корпоративном портале была рубрика "Мы гордимся тобой". "Мотивация на месяц" — мой фирменный стиль, я каждый день обедал с лучшим сотрудником. Такого сотрудника я называл "подвигант". Я приглашал его на обед, и мы час-полтора обедали по определённому ритуалу, это тоже подкупает, так как ты должен каждого сотрудника знать как личность. Что стоит у него за плечами, о чем он думает. "Мотивация — на всю жизнь". Я каждый год выбирал двух лучших сотрудником и их мамам писал благодарственные письма. Я считаю, что это "мотивация на всю жизнь". Также мне нравилось покупать в октябре примерно 68 открыток "с Новым годом", лучшим сотрудникам "подвигантам" и "достигантам" я по 2–3 открытки каждый день подписывал, а потом в середине декабря отправлял им по их адресу. Я считаю, что это "мотивация на год". Я считаю, ничего не стоит так дёшево, а ценится так дорого, как доброе слово. Я сторонник позитивно-напряжённого менеджмента. Сотрудник и как человек развивается именно в этих средах. Если вы создали напряжённую среду, то все разбегутся, либо наоборот, если вы всех "по головке гладите", а планы валят, то это тоже не подход. Создать напряжённую среду, чтобы сотрудник работал за двоих и конечно позитивную: доброе слово, взаимопомощь, поддержка. Нужно знать, когда кого похвалить, за что, во сколько и как.

Какие перспективы у российского автомобильного рынка? В частности, речь идёт об импорте производимых машин (позже я уточнил, что речь идёт про "Ладу")

Во-первых, я вас немного поправлю. "Автоваз" — это уже не наши автомобили. Они сейчас принадлежат французам и японцам: "Рено" и "Ниссан". У этого мирового гиганта определённо есть перспективы пробиться на внешний рынок. За последние 5–7 лет они смогли продвинуть в свет два новых автомобиля, их сейчас совершенствуют. Они очень достойные, я бы сказал, что по качеству и дизайну они на уровне корейских автомобилей. Смотрятся они уже очень достойно. Дальше нужно создавать сеть. В будущем они смогут конкурировать с иномарками. Тем более, сейчас идёт унификация, там ставят очень много от "Рено", кое-что от "Ниссана". Мой первый автомобиль — это ВАЗ-21043. Цвет — рубин, "четырехступка". Я этот автомобиль очень любил. Всё самое первое — самое запоминающееся, как первая любовь. Я помню, когда были дни, этот автомобиль я мыл по два раза в день. Утром и вечером. Потом была ВАЗ-21074, потом была "девятка" вишнёвого цвета. Затем была "девятка" цвета "металлик", длинное крыло, резина "Матадор". Это было что-то. Это круче, чем Mercedes сейчас S-класса.

Наше время, Россия. Как главе многодетного семейства обеспечить хорошее настоящее и будущее своим детям?

Нужно развивать и себя, и своих детей. Зачем мы работаем? Мы работаем, чтобы повысить своё качество жизни: чтобы дети учились в хорошей школе, ходили в различные секции, читали хорошие книги. Чтобы ребёнок ходил в музыкальную школу, а вы знаете, музыкальные инструменты стоят не так-то дёшево. Дети должны хорошо питаться, получить хорошее образование, ходить в музеи, выставки. Путешествовать. Это всё требует финансовых затрат. Это всё называется качеством жизни. В первую очередь мы должны туда вкладывать свои мозги, а дальше — мозги детей. Чтобы они научились самостоятельности, чтобы в дальнейшем они могли самостоятельно принимать решения. Нужно всегда брать ответственность на себя и искать возможности. Был я студентом, некоторые студенты получали стипендию и всё. Мне стыдно было брать деньги у родителей. В студенческие годы я работал пожарником, лаборантом на кафедре, вёл хоздоговорные темы. Летом не отдыхал, а строил и ремонтировал железнодорожные пути. Зарабатывали деньги, разгружали вагоны, чтобы какую-то копеечку заработать. Купить себе ботинки, брюки, рубашку и покушать. Я стал работать на военном заводе, я получал 160 рублей, а машинисты получали 250 — 350 рублей. Не хватало нам денег — я, жена с маленьким ребёнком. Чем я занимался первый отпуск (три недели)? Мы сколотили бригаду и строили железнодорожный подъезд. А потом приехал домой к тёще и всю неделю спал. 11 месяцев я отработал, а потом ещё три недели я работал по 12 часов. Зато я заработал там порядка 270 рублей, а это были неплохие деньги. Сейчас у человека есть масса возможностей, кто говорит, что я живу от зарплаты до зарплаты, пусть задаст себе вопрос "почему?" В наше время никто не мог приехать в Москву и работать. Не можешь работать на Вятке? Езжай в Ижевск, в Санкт-Петербург или в Москву. Не можешь работать на этом предприятии? Создай своё! Да, есть своя специфика, я могу с уверенностью сказать, что сейчас всё намного проще, чем в 90-е. Возможностей много и их надо реализовывать. Трудно, но кто сказал, что будет легко? Быстро, красиво и всё сразу бывает только в Индийских фильмах. В менеджменте это жёстко, интересно, опасно и трудно. Нужно идти, идти и идти. Делать своё дело. Рисковать и делать своё дело.

Топ-5 стартапов.

Топ-5 стартапов где? Вы знаете, я особо за стартапами не слежу, потому что 9 из 10 стартапов заканчиваются провалом. Из своего опыта я могу сказать следующее. Я был собственником и гендиректором предприятия "Наша Русь". Затем я его продал. За небольшие денежки, но продал. Потом я возглавил другое предприятие. Мы вложили в него полтора миллиона и обанкротились. Затем собрались с силами и создали новое. Далее мы развились, стали успешными, упаковали бизнес и продали. Я считаю, что эта была самая удачная сделка на пике роста. Стартапом надо заниматься настойчиво и разбираться в этом деле. А не так, что увидел и решил, дай-ка я попробую. Если занимаешься стартапом, то есть два ограничения. Первое, нужно чётко поставить бизнес-план и чётко поставить время "сколько я буду времени выходить на точку безубыточности". Это может быть 5 месяцев, год, полтора или два. Сколько за это время я инвестирую своих средств. Если вы поставили до точки безубыточности год, и вы не достигли точки безубыточности, то нужно финансовые ресурсы списывать и закрывать этот стартап. Если человек вкладывает деньги, а отдачи нет — я называю это "чёрной дырой". Люди занимаются тем, в чем ничего не понимают. Далее они теряют деньги, теряют время, а затем и надежду. Надо пробовать, но прежде чем пробовать, будь добр, изучи рынок. Составь бизнес-план, поинтересуйся, найди бизнес-наставника, узнай, как действовать. Не надо в омут бросаться с головой. Если ты "стартанул" — ограничь себя временем и финансовыми ресурсами. На самом деле, стартапов очень много. Я вчера написал очень интересный пост о ребятах из Перми, которые создают роботов для автомобилестроения. Американская компания заказала у них несколько тысяч роботов на очень приличные деньги. Нормальные ребята из Перми. Самые лучшие инженеры в мире — это немецкие и русские. Только немецкие производят изделие, и дальше его будут совершенствовать и развивать. Мы же, из истории "блоху можем подковать", "буран можем запустить" один раз, а потом все забываем. Нам не хватает системности и ответственности. Но я думаю, что мы научимся.

19 июля состоится Мастер-класс Владимира Моженкова "Как в России продавать больше, чем в Европе".

Регистрируйся по ссылке ниже в строке "Источник" или "Смотрите также. Мероприятия".

Звони +7 963 757-10-32, пиши Sales@mozhenkov.ru.