Программа "HR-Песня с Алексеем Урванцевым" на МедиаМетрикс.тв, выпуск "Бесшовное обучение кадрового резерва. Идеология и технология".
Гость — Ольга Полещук, HRD "Овсянки бейкери", консультант по управлению, бизнес-тренер, организатор 18 проектов кадрового резерва.
Особенности метода "бесшовного обучения":
Нет "швов" между тем, что резервисты изучают во время обучения и их реальной практикой. Нет потом жалоб: "У нас на работе все совершенно по-другому!". Человек полностью погружается в процесс.
Обучение не делится на модули, и построено в режиме онлайн-марафона — каждый день резервист делает какое-то задание, или читает, или пишет. Причём все эти задания связаны с тем, что резервист делает каждый день на своём рабочем месте.
До появления этого метода, ещё в начале 2000-х годов обучение строилось по модулям. Когда участники приезжали на 4 дня для прохождения обучения, и потом уезжали. Через 2 месяца могли приехать вновь. То есть процесс был скачкообразным. При модульном методе нет мотивации, а вот при бесшовном методе — есть. При бесшовном режиме обучения кандидаты могут быстро воспринимать большое количество информации.
Приведу пример.
Я работаю с крупными федеральными компаниями, чьи филиалы находятся в разных городах или даже странах. То есть нет возможности часто встречаться и съезжаться. При бесшовном методе руководители филиалов могут постоянно общаться с коллегами и друг с другом.
Высокая скорость обучения
При бесшовном методе обучения за год получается вырастить из руководителя среднего звена вырастить топа. Были примеры, когда ещё в процессе обучения резерва, 50% из них забрали на топовые позиции (руководитель филиала). Под конец подготовки, 100% резервистов заняли позиции топ-менеджеров.
Как попасть в кадровый резерв?
Существуют специальные конкурсы, которые проходят как раз на этапе отбора. Первоначально отбор проходят примерно 600 кандидатов, из которых потом остаётся 40 — они имеют "полупроходной балл". Уже из них Ольга отбирает 20 для обучения и развития в качестве кадрового резерва бесшовным методом.
Инструменты работы в бесшовных программах для кадрового резерва:
Личный проект участника. Он заходит с ним в резерв изначально, обучение строится под проект. Раньше такого в практике обучения резервистов не было. То есть все перевёрнуто с ног на голову, в хорошем смысле. Причём сам факт наличия у участника личного проекта является одним из параметров его попадания в резерв. Человек видит реальные проблемы компании и готов его решить.
Был пример девушки, которая внедряла в компании проектное мышление. То есть ей приходилось работать не только со своими подчинёнными, но и с руководителями выше, продавать эту идею. При этом литературы именно по проектному мышлению — крайне мало. По сути девушка произвела переворот в компании: прекратилась вечная оперативка, вся деятельность стала делиться на проекты (где есть дедлайны, конкретные ответственные за выполнение каждого этапа и т.д.).
Онлайн-форматы: кейс-клуб, бест практикс, вебинары. Однако, отдельно вебинар уже не так интересно, поэтому мы стали применять смешанный формат — вебинар с кейс-клубом. Участники дают какой-то свой кейс, и мы его отбираем. Либо можем отрабатывать определённую технологию.
Например, мы берём технологию работы в конфликте, после прохождения участниками тренинга. Участники присылают свои реальные 5 кейсов конфликтных ситуаций в компании. Далее мы все вместе в подгруппах отрабатываем эту схему работы в конфликтах, на примере данных кейсов. Реальное взаимодействие коммерческого директора с маркетологом, к примеру. К концу мероприятия все участники знают схему назубок, знают чёткие шаги разрешения конфликтов в компании.
Также можно совмещать бест-пректикс и вебинары — когда каждый вносит "свой кусочек" в общую картину. Например, есть несколько филиалов и мы рассматриваем процесс адаптации. У каждого есть свои лайф-хаки, которые мы собираем воедино. Каждый участник рассказывает о том, как именно он проводит адаптацию: собеседование, внедрение в функционала, психологическая адаптация и т.д. В итоге: единый документ, собранный из лучших практик, под названием "как у нас в компании проходит адаптация".
Социальные сети и группы. Создаётся закрытая группа в FB, например, где участники пишут посты. Даже после окончания обучения, группы сохраняются. Там можно получить поддержку, общаться, совместно решать текущие задачи.
Как спровоцировать вспышку мотивации у сотрудников?
Чтобы мотивировать сотрудников развиваться и участвовать в подобных проектах, нужно задать себе вопрос: "Зачем мне нужен это кадровый резерв?". Ведь резерв может быть нужен не только в качестве замены существующих руководителей, но и для других целей. Например, создание так называемого "культурного мозга" компании, элиты. У меня был случай, когда уже из существующих лидеров нужно было создать идейных лидеров, которые меняли бы корпоративную культуру компании. Тогда происходило слияние российской и западной компаний, и нужны были люди, которые смогли бы нести эту общую культуру сотрудникам.
Сейчас уже сами сотрудники являются инициаторами кадрового резерва. Они задаются вопросом: "Куда мне дальше расти?". Примерно 50% всех моих кадровых резервов, начиная с 2010 г., были инициированы именно сотрудниками крупных федеральных компаний, а именно — руководителями среднего звена.
Порой бывает так, что подготовили первый кадровый резерв — топ-менеджеры, которые потом помогают нам готовить уже второй кадровый резерв. Например, читают лекции, проводят тренинги — этакая система наставничества.
С чего начинать компании при создании кадрового резерва?
Определиться с целями: замена или дополнительный мозговой центр. Например, отбор талантливой молодежи.
Формат работы: работа с существующими лидерами или отбор. Отбор может быть жёстким — игра "подводная лодка", или деловая игра.
Составление программы: зависит от того, какие у людей есть проекты. Под эти проекты выстраиваются определённые модули, и далее начинается их наполнение. Применение около 25-ти методов для работы с участниками.
Грабли компаний при создании и подготовке резерва:
Не ставить точных целей для резерва.
Не заниматься мотивацией резервистов, а ведь для них это длительная дополнительная работа.
Не заниматься развитием личности руководителей, давать только управленческие инструменты. А ведь личность — это главный инструмент управления.
Белеет мой парус такой одинокий На фоне стальных кораблей
(песня из к/ф "12 стульев")
Ольга очень много работает с HR специалистами и сама выступает в такой роли. Ей кажется, что эта сфера очень похожа на деятельность Великого Комбинатора, поэтому выбрала именно такую песню.
Очень Важный Нюанс:
Управленческие инструменты необходимо подбирать под особенности (психотип и пр.) каждого конкретного руководителя! Обучение стандартным инструментам без учёта особенностей личности руководителя — бесполезно.
Песня "об HR" от Ольги Полещук:
Нет, я не плачу, и не рыдаю,
На все вопросы я открыто отвечаю,
Что наша жизнь — игра, и кто ж тому виной,
Что я увлёкся этою игрой.
И перед кем же мне извиняться?
Мне предлагают, я не смею отказаться.
И разве мой талант, и мой душевный жар
Не заслужили скромный гонорар.
Пусть бесится ветер жестокий
В тумане житейских морей.
