При создании контакт-центра важно учитывать, что сам этот процесс требует немалых финансовых затрат, а его результат при неграмотном планировании может быть непредсказуемым. К чему стоит готовиться предпринимателю, решившему организовать КЦ?
Многие начинают этот процесс с количественной оценки контакт-центра. Это выглядит логичным, однако, для формирования стратегического видения стоило бы для начала обозначить цели и задачи КЦ, определить его положение в структуре организации, получить сведения о количестве входящих контактов и доле их потерь, а также оценить, справится ли Ваш бизнес с возрастающим числом запросов от клиентов. Когда ответы на эти вопросы получены, можно задуматься и о количественных оценках.
В общих чертах формула выглядит так: если ежедневно приходится обрабатывать менее 400–500 типизированных контактов или если планируется задействовать одновременно менее 4 рабочих мест в день, то контакт-центр не нужен. В таких случаях можно обойтись офисной или виртуальной АТС, поскольку в малых рабочих группах реализовать преимущества ACD (от англ. Automatic Contacts Distribution — автомат распределения нагрузки) и получить соответствующую экономическую выгоду сложно.
Если сомнений в необходимости контакт-центра не возникает, то следует определить состав и характер потребителей. Здесь примером может служить ситуация, когда крупная топливная компания отказалась от создания единого КЦ на этапе предварительной оценки его целесообразности. Задача ставилась следующим образом: организовать поддержку программы лояльности (скидки и бонусы по топливным картам для автомобилистов в сети заправок). Требовалось обслуживать до 30 звонков в день, но звонки должны были поступать из 7 стран СНГ. Соответственно, нужно было нанять операторов со знанием национальных языков. Но найти русскоязычного сотрудника, который одновременно говорил бы ещё по-узбекски и по-украински — задача нетривиальная. Поэтому пришлось бы нанимать разных людей, каждый из которых владел бы только одним языком помимо русского.
С учётом заявленного режима работы линии поддержки 24/7/365(6) и необходимости резервировать персонал (люди могут брать отгулы, уходить в отпуск и даже внепланово отсутствовать) беглая оценка расходов на фонд оплаты труда составила 1–1,5 миллиона рублей в месяц. То есть один контакт стоил бы компании от тысячи до полутора тысяч рублей. Таким образом, компанией было принято решение не создавать единый контактный центр.
Зачастую основной статьёй расходов при организации КЦ считают программное обеспечение. На самом деле эта статья далеко не самая большая. В капитальные расходы следует включать не только ПО, но и организацию ИТ-инфраструктуры, а также, к примеру, ремонт в помещении. Внедрение процессов и организация работы будут стоить минимум столько же, сколько ПО, серверное и коммутационное оборудование, рабочие станции и рабочие места вместе взятые. И эти расходы не косвенные, а прямые, потому что работы по запуску контакт-центра, первичному набору и обучению персонала, определению логики IVR и т.д. будут выполнять специально обученные люди, которым нужно платить зарплату.
Следует понимать, что расходы на контакт-центр нелинейны, неравномерны. Например, обучение операторов или менеджеров на этапе запуска обходится втрое, а то и вчетверо дороже, чем в процессе штатной эксплуатации контакт-центра. Себестоимость обработки одного контакта в начале работы может быть в 6–8 раз выше, чем в "установившемся режиме" (особенно это касается обслуживания входящих обращений). Любой аутсорсинговый контакт-центр подтвердит этот факт, потому что вводит в эксплуатацию проекты новых заказчиков постоянно. Причина заключается в относительно низкой производительности труда операторов-новичков и большей доле допускаемых ими ошибок.
Из всего вышеизложенного следует, что для успешного запуска и последующей эффективной работы КЦ следует учитывать ряд неочевидных факторов, которые на первый взгляд могут показаться не первостепенными.
