Типичная ситуация
В предыдущей статье я уже писал: парадигма рынка в России изменилась всерьёз и надолго. Перед многими компаниями стоят такие вопросы, как выживание, перепрофилирование, трансформация или смерть.
Опыта решения этих задач у большинства руководителей нет. Попытки что-то изменить с помощью стандартных тренинговых программ практически бессмысленны. Тренеры и консультанты всегда работают "с опозданием". Они обучают сотрудников методам, которые были разработаны в предыдущие "времена и эпохи".
Если тренер предлагает вам великолепную инновацию, которая гарантированно сработает в текущей ситуации, он лжёт. Ведь текущая ситуация является новой, началась она не так давно, меняется она очень быстро. Поэтому опробованных технологий работы с ней ещё попросту не существует.
Попытки решить нарастающие проблемы с помощью стандартного обучения персонала отвечают только лозунгу: "Надо же что-то делать…" Но на самом деле они ничего не способны изменить. Новая парадигма рынка требует новых подходов и принятия управленческих решений. Их необходимо найти. А что для этого необходимо? Прежде всего: анализ ситуации и стратегических решения. Обращаю внимание, что я употребил слово "стратегические", а не "инновационные", "смелые" и т.д.
Российские бизнесмены очень сильны в своём умении что-то придумать и быстро решить локальную проблему. Этому способствовала вся экономическая ситуация предыдущего десятилетия. В контексте растущего спроса и количества денег у населения и компаний выигрывал тот, кто умел быстро принимать тактические решения. На растущем рынке можно было жить и без стратегии. Часто выигрывал не самый "умный", а самый быстрый и находчивый.
Эта находчивость столь полезная в предыдущий период может сыграть сейчас со многими руководителями дурную шутку. Пока они ищут способ как быстро улучшить ситуацию, ничего принципиально не меняя в бизнесе, они упускают драгоценное время.
Самый главный навык в кризис
Далеко не все понимают, что в текущей ситуации главным для руководителя является навык сбора и анализа информации, а затем, принятия на этой основе решений. Я уже много раз писал, что анализ — это не тупое разглядывание многочисленных таблиц и графиков, это поиск закономерностей, трендов и причинно-следственных связей.
Мы все много раз сталкивались с "плохим" анализом и очень редко с "хорошим". "Хороший" анализ отличается от "плохого" тем, что "плохой" анализ только подтверждает картину миру, которая и так есть у анализирующего. Он не даёт ничего нового! И, на самом деле не является анализом.
Хороший анализ даёт вам принципиально новый взгляд на то, что кажется привычным и хорошо известным. Только используя его результаты, вы можете принять по-настоящему правильное решение.
Руководители бизнеса, как правило, не уделяют время и внимание анализу. Особенно качественному анализу.
Это происходит по трём причинам:
- Во-первых: мало кто из руководителей владеет собственно методологией качественного анализа ситуаций. Под анализом ошибочно принимается вдумчивая медитация над различными цифровыми, то есть количественными показателями. В условиях нестабильной экономики для принятия решений необходимы не столько цифры, сколько понимание тенденций и причинно-следственных связей. То есть, качественная, а не количественная информация. Напрямую получить её из "сырых" цифровых данных без применения специальных технологий анализа крайне сложно, а порой и невозможно.
- Во-вторых: многие руководители имеют негативный опыт анализа, который для них проводился отделами маркетинга или внешними аналитическими/маркетинговыми агентствами. Часто этот анализ является поверхностным, а серьёзные выводы заменяются красиво оформленной презентацией.
- В-третьих: руководители, как мне кажется, не верят в силу анализа, предпочитая ему то, что они называют "опытом". Я бесконечно ценю опыт практиков. Однако, опыт позволяет повторить прошлое, но далеко не всегда подсказывает новые решения.
Где можно научиться практическому принятию управленческих решений?
Если вы наберёте в интернете запрос: "Как принимать управленческие решения", "Системы принятия решений" или "Методы принятия решений", то вы найдёте десятки статей, где будут представлены пошаговые инструкции. На первый взгляд они производят хорошее впечатление.
Однако, при ближайшем рассмотрении и попытке использовать они оказываются бесполезной пустышкой. Могу привести простейший пример. В любом руководстве по принятию управленческих решений вам предложат "собрать всю необходимую для решений информацию". Совет гениальный в своей бессмысленности. Что значит "собрать всю информацию"? Даже на самом маленьком предприятии мы можем собрать безумно большой массив данных о его деятельности. Данных должно быть не много, но достаточно для того, чтобы провести анализ. Какие данные нужны для анализа, а какие нет? На этот вопрос пошаговые инструкции не дают ответа.
Ещё более загадочной выглядит рекомендация: "Найдите основные закономерности в ваших данных". Как и какого рода искать закономерности? Это абсолютно непонятно.
Если вы хотите действительно научиться принимать управленческие решения на основе практического бизнес-анализа, для начала я рекомендовал бы вам не просто прочитать, а проработать книгу моего учителя Дэна Роэма "Визуальное мышление". Это исчерпывающее руководство по применению визуальных инструментов для анализа бизнес-ситуаций. Оно признано лучшим в мире.
Если вам некогда читать книги, мы можем сделать этот анализ вместе во время коучинговой программы "Как принимать решения в бизнесе".
версия для печати
