Как руководители преодолевают кризис в продажах? Подход№4 "Ребята, давайте жить дружно!"

Это завершающая статья цикла о том, как различные руководители преодолевают кризисные явления в продажах.

Напомню, что в трёх предыдущих статьях мы рассматривали три подхода:

• Подход №1. "Бери больше, кидай дальше!"
• Подход №2. "Давайте всё наконец упорядочим!"
• Подход №3. "Щас мы такое придумаем!!!"

У нас с вами остался всего один тип по Адизесу — "I" или Интегратор.

Кто такие интеграторы, что они делают и что ценят?

Интеграторов волнуют люди и отношения. Для них главное, чтобы было согласие, все всех слышали, воспринимали и между собой не конфликтовали.

Если попробовать найти аналогию, то подобные руководители ведут себя как кот Леопольд. "Ребята, давайте жить дружно!" — это их любимый лозунг.

Интересный вопрос, а вот каких ребят имеют в виду руководители интеграционного типа? Для них существует два вида ребят: это клиенты и свои сотрудники.

С теми и другими они стараются жить в мире, Слышать их, не допускать конфликтов и делать так, чтобы все шло хорошо и гладко.

Как ведут себя интеграторы в кризис?

Пока на дворе нет кризиса и тяжёлых экономических условий, то с такими руководителем очень хорошо живут и клиенты и подчинённые.

Однако, когда наступают тяжёлые экономические времена, начинают возникать противоречия между двумя этими группами и внутри них.

Клиенты начинают меньше покупать, требуют скидок и отсрочек, раздражаются на излишнюю активность продавцов, а то и вообще уходят к более "дешёвым" поставщикам.

Продавцы, в свою очередь, начинают быть недовольны клиентами, друг другом, ситуацией и руководством.

Что же в это время делает наш руководитель интеграционного типа? На самом деле, все тоже что и обычно. Он выслушивает, мирит, уговаривает… Только его задача осложняется тем, что ситуация делает его клиентов и сотрудников менее уступчивыми, более раздражёнными и не склонными к компромиссу.

Это ситуации руководитель напоминает челночного дипломата. Он все время пытается "сшить" ситуацию, сбалансировать её и привести к какому-то общему знаменателю.

Он ездит к клиентам, разговаривает, напоминает о годах тесного сотрудничества взаимопонимания и взаимной помощи. Уговаривает потерпеть, не принимать скоропалительных решений…

Он проводит собрания в подразделении продаж, просит всех высказаться о том, как жить и работать дальше. Терпеливо выслушивает все мнения и точки зрения… Пытается собрать коллектив воедино, для того чтобы выполнить поставленные задачи или просто выжить.

Он очень огорчается и, буквально, чувствует боль от того, что люди ссорятся, не соглашаются, портят отношения друг с другом.

Если плюсы у подобного подхода? Да, как и у любого другого.

• В условиях кризиса, когда все нервничают и готовы принять необдуманные решения, руководитель интеграционного типа является своеобразным "психотерапевтом". Причём и для клиентов и для своих сотрудников. Его слушают, ему рассказывают, с ним делятся, ему доверяют. Это очень ценно.
• За счёт выстраивания личных отношений он может добиваться хороших результатов и высокой лояльности, от клиентов и сотрудников. И те и другие готовы "потерпеть", войти в положение, договориться, поработать во имя хороших отношений…

Однако, при всех очевидных плюсов это подход имеет ряд ограничений:

• Руководитель такого типа опирается на отношения и высокую степень субъективности. Для него важны люди и отношения, на всё остальное он обращает меньше внимания. Такой руководитель не налаживает бизнес-процессы, не занимается маркетинговым анализом, не думает об оптимизации отдела или ассортимента, не изобретает новых "фишек" и т.п. То есть он, фактически, игнорирует объективную составляющую ситуации кризиса. А это чревато.
• Интегрирующая функция в условиях кризиса может мешать руководителю принимать самостоятельные решения. Он слишком много слушает других и слишком сильно хочет помочь им найти консенсус. При этом он теряет возможность принимать собственные решения в интересах дела. Тем более, если они непопулярные.

Выводы и рекомендации:

• Помните, в кризис ваши сотрудники и клиенты нуждаются не в утешении и выслушивании, а в руководстве. Их надо направлять. Только когда у них появится цель и перспектива, можно начинать их слушать.
• В кризис обостряются противоречия. И, к сожалению, некоторые из них придётся решать "хирургически". Если вам это сложно делать, поручите это "кровавое дело" тому, для кого это не представляет проблемы. Вы сэкономить массу времени и нервов таким образом.
• Примите возможность потерь. Любых. Это крайне болезненно, но необходимо. Кризис — время перемен. Нельзя зафиксировать хорошие отношения навечно. Не надейтесь. И не пробуйте.

Вам не за это платят.