Я представляю вам небольшой цикл статей посвящённый тому, как руководители подразделений продаж справляются с кризисом. Мой подход к анализу их деятельности опирается на методологию Ицхака Адизеса. А именно на стили руководства.
В кризисные времена руководители наиболее ярко проявляют свою сущность и бессознательно прибегают к самым естественным для себя стратегиям работы. Эффективность этих стратегий мы и обсудим.
Напомню, что Адизес рассматривает четыре основных стиля менеджмента:
- Производственный;
- Административный;
- Предпринимательский;
- Интегрирующий.
В этой статье поговорим о "Производственниках". Их основные лозунги:
- "Нечего думать! Трясти надо!!!"
- "Надо больше работать!!!"
К этому подходу прибегают многие начальники отделов продаж во всех сложных ситуациях. Как только начинает "пахнуть жареным", немедленно начинают раздаваться вопли руководителей о том, что нужно больше звонить, больше писать и больше встречаться со своим клиентами (рис. 1).
Это экстенсивный путь компенсации или преодоления кризиса. Фактически, он заключается в том, чтобы просто увеличивать свою обычную активность. Мы не придумываем ничего нового, не вводим никаких новых процедур. Просто "пашем". Много и быстро.
Плюсы такого подхода: увеличение активности — очень полезная вещь. Особенно в кризис. Менеджеры начинают лихорадочно звонить, писать и встречаться с существующими и потенциальными клиентами.
Резко прирастает клиентская база. Продажники получают много новой информации. На её основе им легче адаптировать свои предложения под изменившиеся условия рынка (Рис. 2)
По "законам вероятности" при увеличении количества контактов, часть из них неизбежно трансформируется в сделки.
Так что вроде все хорошо и правильно. Но есть и сложности…
Сложности, связанные с персоналом
Необходимость резко увеличить активность никогда не радует нормальных, а не описанных во вдохновляющих бизнес-книгах, менеджеров. Особенно, если они долго работали в хороших условиях. Например, на входящих звонках или по базе лояльных клиентов.
Больше активности — это стресс, выпадение из зоны комфорта. Часть сотрудников неизбежно теряет мотивацию. Они не верят в то, что можно чего-то добиться собственными усилиями. И начинается процесс саботажа. Он может быть явным или скрытым, но задача у "саботажников" одна: добиться, чтобы все вернулось "на круги своя". Дискредитировать увеличение активности и доказать руководству, что "это бесполезно".
"Саботажники", конечно, ведут себя по детски и "пилят сук на котором сами сидят". Но они этого не замечают. Вместо борьбы с кризисом (что сложно) они борются с начальством и его политикой (что намного проще), Рис. 3.
Если саботаж начался и проходит успешно, то планы продаж летят в тартарары, а руководство "звереет" и начинает лютовать. Часть "саботажников" приходит в себя и увеличивает активность. Другая часть упорствует и окончательно теряет конструктивность.
Все это можно расценить как возможность обновить коллектив и избавиться от балласта. Но при этом мы теряем время. Ведь оно уходит на борьбу с "несогласными", увольнение, подбор, адаптацию и проверку "новеньких".
Но персонал — это ещё не все.
Сложности связанные с особенностями продукта и длительностью цикла сделки: когда руководство делает ставку на подход "бери больше — кидай дальше", оно опирается на стереотип, который утверждает, что это единственно верный и самый очевидный путь.
В основе этого стереотипа лежит "принцип мышки". Если ты попал в молоко, чтобы не утонуть, барахтайся активнее. И ты собьёшь кусочек масла, который не даст тебе утонуть. Принцип правильный. Но ограниченный.
Для того, чтобы он сработал необходимо сочетание нескольких факторов:
- Мышка должна попасть именно в молоко.
- У мышки должно хватить сил и времени, чтобы взбить масло (Рис. 4).
Разберёмся, как и когда "принцип мышки" может нам не помочь, а помешать.
Почему мышка должна попасть в молоко? Да потому, что попав в воду, сколько не бейся, масла не получишь. Активности много — толку ноль.
Давайте посмотрим с этой точки зрения на увеличение активности продажников. Наибольший эффект оно даст, например, когда у вас много потенциальных клиентов, с которыми до сих пор не было плотных контактов. И минимальный, если вы работаете на узких рынках, где все друг друга давно и хорошо знают (Рис. 5).
Эффективность второго фактора определяется, в том числе, сочетанием длительности цикла сделки и конверсией контактов в сделки. С чем это связано?
Для нормального функционирования любого предприятия ему необходимы оборотные средства. Если их объём, в результате кризиса, "усыхает", ниже точки безубыточности предприятие начинает работать в убыток. А это не может продолжаться долго.
Задача всех мероприятий в кризис — как минимум не допустить снижения оборота до точки безубыточности.
Активность продажников должна пополнить оборот. Но от начала активности до её плодов всегда проходит время. Если цикл сделки длинный, то мы можем успеть заключить контракты, и "умрём от голода" не дождавшись поступления средств.
Рис. 6.1. — Активность успела принести успех.
Рис. 6.2. — А здесь не успела.
То же самое относится и к конверсии контактов в сделки. Если этот показатель в кризис снижается, то нашим продажникам придётся совершить большее количество контактов с клиентами. А на это тоже нужно время, энергия и мотивация, которых может не хватить.
Для успеха подхода "бери больше, кидай дальше" необходимо заранее оценить через какое время можно ожидать его плоды.
Если неправильно оценить временную задержку между началом активности и получением результатов, то мы можем:
- "Умереть" от нехватки оборотных средств.
- Прекратить активность, так как не получим желаемых результатов в планируемое время, хотя успех был уже близок.
- "Умереть" от потери мотивации персоналом, который яростно пашет, но не видит длительное время результатов своей деятельности.
Ограничения самого подхода: ну и наконец… Сам подход имеет ограничения. Он не предусматривает, по умолчанию, ничего нового. Просто то, что мы делали раньше, мы делаем больше и быстрее.
Если рынок под влиянием кризиса изменяется, то старые проверенные стратегии перестают работать. "Мышка" пытается сбить масло. У неё это уже не раз получалось. Но в этот раз она попала в воду. Нового придумать она не захотела или не смогла (Рис. 7).
Результат? Она утонула.
Выводы и рекомендации
Если вас, как руководителя продающего подразделения, в кризисной ситуации тянет немедленно заставить всех бегать как ошпаренных, остановитесь на минуту и проверьте:
- Ваш персонал готов к этому? Или его надо "приводить в чувство"?
- Сколько времени пройдёт от момента увеличения активности до появления денег на счету? Вы сможете выдержать?
- Нет ли на рынке кардинальных изменений? Ваши методы ещё работают или их надо менять?
