В предыдущей статье я описал самый, на мой взгляд, распространённый тип поведения руководителя в кризис — повышение привычной активности. Но другие варианты тоже имеют место. В том числе и реагирование по "А типу", где "А" — это администрирование (Рис.1).
В случает проблем, руководитель-администратор, как правило, решает для преодоления кризиса всё упорядочить. А именно, усовершенствовать регламенты, ввести новые процедуры и усилить отчётность. С его точки зрения — кризис это хаос. Нарушение привычного порядка. И этот порядок надо восстановить! Посыл администратора не лишён смысла. Если что-то изменилось, а мы не до конца понимаем на каком участке процесса продаж мы теряем сделки, то все, что мы можем делать — это вслепую тыкаться, пытаясь улучшить или исправить неизвестно что (Рис.2).
Руководитель-администратор не хочет быть слепым и беспомощным. Он начинает всё исследовать и упорядочивать: анализировать воронку продаж, разрабатывать схемы сделок и новые прайсы, совершенствовать скрипты и регламенты. При этом оперативным управлением он не занимается. Некогда. А менеджеры тихо ждут, чем же их осчастливит административный гений. При этом особой активности они не проявляют, так как понимают что в ближайшее время "правила игры" явно изменятся (Рис.3).
И вот настаёт торжественный миг. Руководитель являет чудо новых процедур и регламентов народу! (Рис.4).
Что же при этом происходит?
Новые правила жизни и работы, естественно встречают сопротивление. Они ведь, как и положено, более сложные, подробные и требуют больше времени, если их применять. Сопротивление изменениям — это нормальная реакция. Но для многих руководителей она неприятна и неожиданна.
С сопротивлением администраторы борются теми же методами — административными. То есть усиливают формальные требования и контроль. В результате, есть опасность того, что вместо работы продажники будут саботировать нововведения (Рис.5)
Если регламенты, инструкции и система отчётности разрабатывались в спешке, то они могут содержать ошибки и откровенно вредить работе. Кроме того, они могут быть просто уродливыми и нежизнеспособными (Рис.6).
Это отнюдь не повышает авторитет начальства и не способствует росту продаж.
Чем сложнее и необычнее новые правила работы и отчётности, тем большее время требуется на их внедрение. И, одновременно, тем сильнее падает эффективность работы менеджеров в период её освоения (Рис.7).
Это падение накладывается на сложности, которые создаёт кризис и… для компании это может просто плохо кончиться.
Выводы и рекомендации
Если вас, как руководителя продающего подразделения, в кризисной ситуации тянет немедленно засесть за модификацию регламентов работы и схем мотивации, предварительно:
- Подготовьте персонал к изменениям. Это позволит снизить сопротивление нововведениям.
- Привлеките к работе над новыми "правилами жизни" сотрудников. Это позволит избежать грубых ошибок и недооценки важных факторов. И, дополнительно, поможет быстрее и легче внедрить изменения.
- Оцените, сколько времени у сотрудников будет уходить на выполнение всех регламентов и процедур? И постарайтесь оптимизировать их так, чтобы это не мешало выполнению основной функции подразделения — продажам.
- Обеспечьте плавное внедрение нововведений. Это позволит сохранить эффективность работы, снизить саботаж и сопротивление персонала.
