Данная статья является продолжением.
По большому счету, регулярное выполнение плана продаж — это системная работа руководителя отдела продаж, о чëм мы говорили ранее. Его задача — осуществлять ежедневный контроль и подключать корректирующие действия, если они необходимы.
При этом из-за некачественной работы самих менеджеров также может происходить срыв ключевых показателей (здесь мы говорим о планах продаж в широком смысле этого слова, — в рублях, тоннах, квадратных метрах, а также в выручке или прибыли).
Вот основные причины:
- Менеджер был на больничном/в отпуске.
- У сотрудника проблемы с мотивацией (или она просто существенно снижена), — он не хочет работать, ему все равно на показатели.
- Менеджер устал и выгорел (давно не был в отпуске, проблемы дома и пр.).
- У менеджера отвалился крупный клиент или проект, на который он рассчитывал.
- Большинство менеджеров в отделе — не продавцы, а консультанты.
Поскольку большинство вышеперечисленных пунктов очевидны, давайте подробнее остановимся только на последнем, — про консультантов.
К сожалению, во многих отдела продаж я, во время проведения корпоративных тренингов или аудита коммерческой работы, встречаю такую картину: сотрудники не очень замотивированы на рост и развитие в продажах. Им не очень интересно увеличивать свой доход (не на словах, а на уровне действий), они не хотят осваивать что-то новое в работе с клиентами. И я уже молчу про их желание изучать навыки переговоров.
Они просто приходят на работу, обрабатывают входящие заявки, — как операторы. В некоторых случаях они оказывают технические консультации клиентам, но при этом не управляют продажами. Что называется, инициатива полностью у клиента. И, как следствие, слабо влияют на результат. И если они и не случайные люди в профессии, то уж точно не продавцы.
В этом случае ситуацию можно описать как "планы выполняются или не выполняются сами, и это не слишком зависит от усилий конкретных сотрудников".
Конечно, в эффективных отделах продаж контекст совершенно другой. Менеджеры понимают свою личную ответственность за выполнение или перевыполнение плановых показателей, и у них есть задача растить клиентскую базу, набирать как можно больше клиентов и увеличивать свои результаты. И, конечно, расти профессионально, оттачивая свои переговорные навыки и знание рынка и продукта.
- Менеджеры совершают недостаточное количество действий
Если по нормативам отдела необходимо совершать 10 звонков новым потенциальным клиентам, а менеджер звонит только 2, то можно ожидать невыполнение плановых показателей.
Хотя это и является очевидным, но некоторым менеджерам могут потребоваться разъяснения, особенно в компаниях, где средний цикл сделки более трёх месяцев.
- Менеджеры не умеют квалифицировать клиентов
Финальная причина в нашем списке связана с тем, что менеджеры не умеют или неправильно квалифицируют клиентов, с которыми ведут переговоры. Например, они слишком много времени тратят на мелких заказчиков, или совершают звонки по нецелевой клиентской базе. Соответственно, это приводит к потере времени, расфокусу и, как следствие, — к невыполнению планов.
Таким образом, как мы видим, от менеджеров также в значительной степени зависит выполнение плановых показателей, и личных и отдела. И во многом задача РОПа организовывать процесс так, чтобы контролировать выполнение формальных показателей работы, и обучать-развивать свою команду, и следить на настроем сотрудников.
