Зарплата — одна из семи ключевых настроек боевого отдела продаж. Это то, что управляет поведением менеджеров, когда на них не смотрит строгим взглядом руководитель.
Поэтому крайне важно, чтобы система мотивации была настроена правильно. Именно она должна диктовать сотрудникам, что делать, а что нет, что предлагать, а где остановиться, где звонить, а где выезжать на встречу.
В этой статье мы рассмотрим зарплату "от противного" — ошибки в системе мотивации, которые часто встречаются в реальности отделов продаж.
Соответственно, вам нужно делать все наоборот.
Зарплата в вакууме
Неправильно, когда зарплата не связана со всеми остальными настройками отдела продаж. Особенно со стратегией и перспективным задачами отдела продаж.
Недавно у меня на курсе был директор компании, который все задавал вопрос "А какая за для продажников самая лучшая?".
Лучшая — та, которая увязывает действия продавцов с задачами компании напрямую, а не так, чтобы приходилось гадать, в чем здесь связь.
Важно синхронизировать цели компании и сотрудников, и проще всего это сделать через систему мотивации.
Мутная вода
Вторая стандартная ошибка — непрозрачная формула зарплаты, по которой человек не понимает, сколько он заработал на текущий момент.
Формулу зарплаты менеджеры должны знать наизусть. Хорошо, если ЗП они рассчитывают сами себе (все ж понятно, формула открыта и понятна), естественно, с последующим согласованием.
И наоборот: чем более сложная и запутанная формула, тем менеджеры быстрее теряют связь с реальностью и перестают понимать, как их действия влияют на их ЗП.
Важный признак: если менеджеры считают, что от них ничего не зависит, присмотритесь к формуле мотивации, — с ней что-то не так.
Голый процент
Понятно, что продажники работают за деньги и хотят денег. Меня, кстати, удивляют руководители, которые возмущаются: "Моих менеджеров интересуют только деньги".
Вот странно, они ж коммерсанты, что им ещё хотеть?!
И при этом сегодня не правильно платить только проценты с продаж, без оклада. На такую схему мотивации сотрудников найти будет крайне сложно и долго.
Единственное, где прижился такой подход, — риэлторский бизнес.
Общий процент
Ещё одна распространённая ошибка — платить общий процент по формуле оклад + 5% (цифра условная). И сегодня её допускают примерно 80% компаний.
Кривая потому, что действуя по ней, менеджеры делают не то, что нужно компании, а то, что проще и легче. Понятно же, что уговорить старого клиента намного проще, чем найти нового. Вот сотрудники и идут по пути наименьшего сопротивления.
Если нужны направленные результаты — новые клиенты, допродажи, рост среднего чека, продажи фокусных позиций, — нужно дифференцировать это и в ЗП. Например, ввести разные ставки за продажи "новым" и "старым" клиентам.
Средняя температура по больнице
К слову про оклад: когда компании устанавливают оклад для продажников, они ориентируются на среднюю цифру по рынку. И допускают ещё одну значимую ошибку: у всех компаний очень разные продажи с различными усвловиями, циклами сделки и механизмами привлечения клиентов.
И неправильно ориентироваться на оклад всех вакансий на "менеджеров по продажам" в общем. Стоит искать должности с близким для вашей компании функционалом и схемой работы.
Например, усилия в активных продажах намного больше, чем при обработке входящих заявок, поэтому и сумма оклада должна отличаться.
Формула десятилетней давности
Зарплату надо пересматривать раз в 6–12 месяцев. Нельзя работать по "самой лучшей схеме", которую вы придумали 5 лет назад.
Недавно работал с компанией, где годовой бонус продавцов составляет 5–6 млн рублей. Нет, нормально? И ладно бы они его зарабатывали. Они его просто получали, потому что на заре компании, 10 лет назад, это позволило привлечь хороших спецов в продажи. А когда компания и обороты вырасти в тысячи раз, никто не заморочился изменить схему мотивации. Как результат — неадекватные зарплаты. Ни у рынку, не к усилиям или профессиональному уровню коммерсантов.
Кстати, это не единичный случай. Компании растут, объем продаж и прибыль значительно увеличиваются, процессы усложняются, рынок меняется, — все это требует переучёта и в схеме мотивации отдела продаж.
Стеклянный потолок
Ещё одна ошибка — устанавливать ограничение на сумму зарплаты.
На практике, чаще декларируется, что потолка нет, можно заработать сколь угодно много, но потом, по факту начинаются санкции.
Как сказал один из коммерческих директоров, "Менеджер не может получать больше 70 тысяч рублей, а если у него будет столько выходить, директор найдёт, за что вычесть".
Многим продажникам такие ограничения не нравятся, и в перспективе они уйдут, в том числе и по этой причине. Ограничения по не должно быть, хотя бы внешне.
Проверьте систему мотивации вашего отдела продаж, нет ли этих ошибок у вас, и если найдёте, немедленно объявляйте им бой!
