Каждую неделю в "Точке кипения" собирается до 50 человек, чтобы обсудить новые идеи для улучшения своего дела. Александр Боцура — это бизнес-тренер с 16-летним опытом работы. Тема встречи "Управление качественным сервисом". Александр пользовался метафорическим языком, ведь метафора доносит смысл лучше. Так ли это?
Компания как театр
В начале Александр Боцура сразу определил формат встречи, как двухчасовую лабораторную, во время которой присутствующие будут исследовать заявленную тему.
Компанию можно сравнить с театром. В компании генеральный директор, в театре главный режиссёр. Деньги в компании зарабатывает линейный персонал, именно они, как актёры, входят в контакт с клиентами и от качества этих контактов зависит успех всей компании. Актёры должны хорошо знать пьесу и играть в ней, сервисные сотрудники — досконально знать продукт/услугу, которую продают. Они главные люди в представлении. И, как правило, это самые низкооплачиваемые специалисты в организации, которые, по их мнению, больше всех работают, но меньше всех получают.
Чтобы управлять сервисом, нужно правильно подобрать персонал. Для этого Александр даёт первый совет — послушать человека на собеседовании в течение 10 минут, чтобы понять зачем кандидат пришёл устраиваться на работу. Нужно уметь слушать, что может быть проще?
Для того, чтобы отобрать нужных сотрудников в команду, требуется сформулировать критерии, по которым будут отбираться люди. Ясное понимание, кого руководитель ищет — даст возможность управлять и вкладываться в своих сотрудников.
Если вложенные усилия не адекватны получаемому результату и отдачи от сотрудника нет, то такого сотрудника нужно уволить и пересмотреть критерии набора персонала.
Пытаясь ответить на вопросы присутствующих, почему возникают проблемы в сервисе, Александр вновь формулирует философски точную и простую вещь. Причины проблем, которые возникают в процессе управления, находятся в голове руководителя. Может, их вовсе нет, и ситуация совсем иная. Люди слишком углубляются в детали конкретных ситуаций, а надо вытащить себя за волосы из болота, как барон Мюнхгаузен, и взглянуть на ситуацию сверху, чтобы ухватить суть.
Управлять — главное слово
Александр говорит о двух базовых вещах, которые руководитель должен применять по отношению к персоналу. Первое — он должен управлять сервисом в своей компании, а не надеяться, что за него это сделает бизнес-консультант. Второе — умение правильно мотивировать сотрудника на качественную работу в компании, используя инструменты нематериальной мотивации.
Руководителю нужно просканировать сотрудников на знание навыков сервиса. Однако знать навыки и умение их применить это разные вещи. Если вы не знаете, как донести до сотрудника информацию о сервисе в компании, то поговорите с ним, выясните, чем человек живёт, какова его ситуация, и вы получите ключи к его мотивации.
Опасная иллюзия многих руководителей в том, что можно мотивировать деньгами. Никогда. Повысьте зарплату зарплату сотрудникам — и они не станут работать производительнее. Для мотивации линейного персонала гораздо важнее нематериальная мотивация, чем материальная. Если руководитель не может мотивировать сотрудника нематериально, его следует отстранить от руководящей должности, иначе он провалит результат.
Один из присутствующих возражает Александру, говоря, что если у человека есть кредиты, и он не может выполнить базовые потребности по пирамиде Маслоу, то все усилия мотивировать его нематериально бесполезны. Александр считает, что работодатель не должен финансовые трудности сотрудника делать собственной проблемой, но он может об]яснить, как можно заработать больше денег, если работать производительнее.
На другой вопрос: а что такое нематериальная мотивация, Александр просит ответить Роберта Богданова, одного из своих учеников-студентов: "Это может быть цель, миссия, гарантия карьерного роста или поддержание имиджа". Александр добавляет, что для некоторых это будет являться процесс творчества и самореализации.
Доска почёта на границе Красной, Краснодар
Руководитель проекта "Бизнес-среда" Иван Холодилин добавляет, что людей мотивируют сейчас даже советские инструменты — доска почёта. Или когда у руководителей заканчиваются деньги, они дарят своим сотрудникам медали и вручают грамоты.
Александр соглашается и говорит о признании — это одна из самых важных потребностей человека. С признанием у людей большие проблемы, оно редко используется как важнейший инструмент мотивации. Признание работает только тогда, когда оно принято тем, кому оно выражается.
Цитата: "Заточив навык признания уже можно сделать гигантский шаг в нематериальной мотивации сотрудников".
Но не стоит забывать о нюансах. Нельзя хвалить человека на рубль, если он сделал на копейку. Человек не поверит не поверит, а значит, не примет его. Часто признание не принимается, потому что срабатывает установка: "Раз хвалит, значит ему/ей что-то нужно" Или если хвалит, значит, что-то нужно.
Александр Боцура приводит ещё один яркий пример нестандартной мотивации у сотрудника:
— У меня были тренинги в Краснодаре, и там выяснилось, что одна женщина на протяжении многих лет была ударницей труда по одной причине. На центральной улице Краснодара Красной есть огромная городская доска почёта, и фото этой женщины висело там десятилетиями. В юности она вышла замуж, но через какое-то время они с мужем разошлись, но женщина продолжала его любить. И она знала, что маршрут на работу её бывшего мужа проходит мимо этой доски почёта. И для неё важно было только это. Поэтому, что может мотивировать людей на работу, мы можем только догадываться.
Второй совет от Александра — поговорите с сотрудниками, поймите, чем он дышит, каковы его приоритеты и потребности. И тогда, возможно, у руководителя появятся нужные слова и внятная речь, которая будет услышана. Только навыки здесь не помогут. Главное — это найти подход и уметь управлять.
Как выстроить управление сервисом?
Понять, какой уровень сервиса для компании вы хотите создать.
Сформулировать критерии, которые подходят для создания нужного сервиса.
Протестировать у персонала навыки сервиса и решить, кого обучать, а кого уволить.
Раз в три месяца собирать обратную связь и смотреть динамику. Интересна также точка зрения не только клиентов и сотрудников на местах, но и тех, кто увольняется.
Эффект огуречного рассола
Александр снова вспоминает яркий пример из своей жизни, говоря про качество сервиса:
— Есть на Рублёвке, в Москве, улица Лакшери Вилладж, где два десятка бутиков. Меня подруга попросила прийти туда тайным покупателем, потому что я похож на человека, у которого есть деньги. В тот день у меня произошло озарение. Я захожу в магазин, смотрю, а там идут съёмки. Думаю, пойду мимо, но в эти магазины люди случайно не заходят. Ко мне кинулся продавец, а я говорю: "Да я, наверное, в другой раз". Он: "Ну что вы! Мне так жаль…". И вдруг я вижу его глаза, и у меня случился катарсис! Я увидел в них искреннюю печаль по поводу моего ухода. Настоящий сервис-в глазах сервисных сотрудников. Так уж мы устроены, нам нужна вежливость не только в словах, но и в интонации и в выражении глаз. Мы же чаще всего сталкиваемся с роботами, произносящими заученными по скриптам речами.
Качественный сервис связан с лояльностью клиентов. Для начала нужно опросить всех сотрудников компании — от уборщицы до замдиректоров и выяснить, в чем смысл их деятельности? Многие отвечают: "Выполнить план, продать как можно больше". То есть в фокусе сотрудников не клиент, а процесс деятельности и его результаты. Правильный же ответ таков: "Чтобы создать положительный опыт у каждого клиента".
Высококачественный сервис А — Д
Александр выделяет в презентации определение:
Высококачественный сервис — это полная концентрация внимания сотрудника на удовлетворении потребностей клиента вне зависимости от способа коммуникации с ним — лично, по телефону или в сети Интернет.
Оценок такому сервису пять:
А — Адвокат — даже если у вас какие-то проблемы, он будет вас защищать. Единственный полностью лояльный клиент.
Б — Сторонник — клиент будет к вам ходить, потому что выбрал вас.
В — Группа риска — клиенту ничего не стоит уйти от вас, поводом может стать переезд в новый район.
Г — Противник — клиент будет настроен против вашей компании.
Д — Террорист — клиент к вам не придёт.
Примером высочайшего уровня обслуживания Александр называет французскую авиалинию, когда он опоздал на рейс, то ему предложили лететь на другом самолёте, заменив "эконом класс" на "бизнес-класс" и не взяв за это деньги. Этот случай называется, когда компания превзошла ожидания клиента.
На вопрос к руководителям, к какой категории относятся большинство клиентов их компаний, они признались — "В". Это те клиенты, которые готовы уйти к конкурентам, если только представится такая возможность.
Для того, чтобы правильно выстроить управление сервисом, Александр Боцура просит обратить внимание на личность сотрудников, превратить продажи в искусство и работать каторжным трудом, а не покупать волшебные пилюли, которые обещают бизнес-тренеры и консалтинговые компании. А вы готовы поработать?
Елена Барабанова
Фото автора
