А вы когда работаете, всегда получаете желаемый результат? Скорее всего нет. И тут нет ничего удивительного, так невозможно всегда получать то, что хочешь, да ещё и за короткий промежуток времени. Но всё же есть реальные инструменты как достигать желаемого результата быстрее чем когда-либо. И я сейчас не буду писать о волшебной таблетке или других небывалых чудесах, я хочу написать о реальных шагах, которые я наблюдал на протяжении нескольких лет занимаясь управлением и работая с группой сотрудников. Самое главное что тут может быть это то, что шаги работают. Просто попробуйте сделать их и вы увидите как произойдёт нечто необычное.
Элементарная ошибка когда босс просто не ставит задачу
Например отдел продаж вышел на работу и есть одна большая цель продавать. Но это неизмеримо! Нужны точные цифры к которым должен стремиться менеджер по продажам, например: сделать 35 результативных звонков, назначить 10 встреч, заключить 3 договора, получить 100.000 руб. оплатами и др. Кому-то это действие может показаться смешным. Ведь по факту менеджер делает это изо дня в день. Но большинство, я повторю большинство именно так и поступают ссылаясь на большую цель просто продавать, без каких либо точных цифр! Это применимо не только на должности продавцов, на других должностях также должны быть точно поставленные задачи.
Наш разум работает таким образом, что если поставлена задача сделать 10 звонков, то сотрудник растянет этот объём работы на весь день. Если помимо 10 звонков ставится ограничение по времени, например за 1 час, то разум выстраивает комбинации в голове и сотрудник выполняет действия более эффективно.
Тут мне очень нравится приводить пример — когда сотрудник уходит на больничный и я спрашиваю его руководителя: "Поставлена ли цель на выздоровления, дата к которой сотрудник должен выйти на работу? Нет, говорит руководитель, а зачем? А как человек может вылечиться к назначенной дате? Это не реально!" Примерно такое можно слышать от младшего руководителя. Так вот если нет плана на выздоровление, человек будет лечиться пока не вылечится. Если поставлена задача выйти на работу через 3 дня и чтобы был как "огурчик", то он начинает делать действия которые поспособствуют его выздоровлению. Разум делаем просчёт и распределяет усилия. Этот приём используется в спорте и очень хорошо работает, так если спортсмен будет болеть например больше чем 3 дня, то его место в команде займёт другой.
Когда в нашей компании серьёзный спад по доходу, то я назначаю состояние "опасности". Один из шагов выхода из этого состояния это работа отдела продаж в субботу. Так вот что я замечал. Продавцы выходят в субботу, работают весь день, а результата нет. И тогда я начал смотреть почему так происходит. Я спросил у руководителя — какая задача поставлена по договорам на эту субботу? Никакая, ответил руководитель. Как только мы скорректировали это и начали ставить план в субботний день, а также требовать выполнения этого плана, так сразу появился результат.
Когда поставлена задача, никто не спрашивает выполнена она или нет
Тоже как то смешно это читать! Да это же элементарно, что нужно спрашивать о выполнении поставленной задачи. Но вот что если вы поставили более 40 задач в этот день? И конечно же есть важные как доход и немее важные как например печать материалов к презентации. Контроль в таком случае сразу падает, а там, где нет контроля, нет результата. Может я скажу слишком просто, выход из этой ситуации, но это действительно просто — задачи нужно записывать. Все приказы и распоряжения должны быть только письменно.
Сейчас сильно облегчает работу CRM программы где можно ставить задачи и отслеживать скорость их выполнения, но если нет вообще никакой системы и приходится писать на листках бумаги, а такое встречается или что ещё хуже держать все эти мысли в голове, то рекомендую в Excel делать таблицу (форма таблицы в фото к статье).
Подобная таблица, мы её называем программой, помогает ничего не забывать! И кстати подобная программа есть у каждого директора департамента на месяц, и в начале месяца они присылают её Исполнительному Директору (ИД) на утверждение. Всё, что делает ИД, так это двигается по этим программам и не упускает ни одну задачу! Если что-то добавляется из задач, просто дописывают в таблицу. Выполненные задачи зачеркиваются.
Ещё одна ошибка руководителя поставить задачу, например — сделать макет листовки к пятнице, а сегодня понедельник и спросить готова ли она только в пятницу!
Это в корне не правильно, так к пятнице мы либо не получим макет листовки, либо получим, но его нужно переделывать. Поставив задачу в понедельник, мы должны как минимум во вторник поинтересоваться как идут дела по этой задачи. Таким образом спрашивая, мы не позволяем сотруднику откладывать это дело на потом и помогаем держать его в поле зрения, под контролем самого сотрудника. Это один из главных "ключей" выполнения задач в поставленный срок. Мягко, но настойчиво спрашивайте как идут дела по вот этой задачи и вы увидите что она будет выполнена на день, а то и два дня раньше поставленного срока.
Нужно выборочно углубляться в выполненные задачи
Когда сотрудник приходит на утреннюю планёрку к боссу или на координацию в течение дня, то можно увидеть что отчитывается он о выполненных задачах следующим образом:
- опрос провели,
- базу клиентов составили,
- склад разобрали,
- директ (настройка интернет запросов) настроили др.
И босс, как всегда, торопящийся куда-то, в текучке разных дел, выслушивает это. Ему кажется что всё хорошо, вчера неплохо поработали, объём работы приличный и после координации он отпускает сотрудника. Но вот в чём загвоздка, спрашивать отчёт и ничего не делать с ним равноценно тому же что спрашивать! Если мы хотим получать результаты работы, то просто пробежаться о проделанной работе не получится! Нужно углубляться. И тут начинается самое интересное.
— "Опрос провели, но результаты вообще не понятны".
Это может быть из-за того, что не правильно составлен опросник или никто не попытался сделать вывод из этого опроса.
— "Базу клиентов составили, но нужно было на каждого менеджера распределить по 800 клиентов, а сделано только по 30! При этом сотрудник догадывается что босс сильно копать вглубь вопроса не будет и скажет твёрдо — да, база распределена! Что по сути является ложными данными, за которые доложен идти "расстрел"!"
— "Склад разобрали, но если босс скажет — пойдёмте покажите как вы разобрали склад, выйдет из кабинета, пойдёт на склад и реально проверит, то обнаружится много интересного".
— "Наконец таки сотрудник говорит, директ настроен. Вы недолго думая, открываете ноутбук, пишите в яндексе ключевые запросы и БАМ, видите то, что директ оказывается не настроен, там вообще нет ваших объявлений".
Понимаете, вам выборочно нужно углубляться в суть вопроса. И когда вы пару раз как следует "наедите" на сотрудника за дачу ложных данных, то поверьте, работа побежит гораздо быстрее и качественнее. Это и есть контроль! Без глубокого контроля результата не будет. Вы не будете понимать в чём собственно дело. Всё что будут говорить сотрудники, так это то, что сейчас никого нельзя нанять, продаж нет и это нормально, так кризис на дворе, груз не отгрузили вовремя, так это они виноваты, а не мы, и другие оправдания.
Если вы видите, что область приносит хорошие результаты, то контроль с углублением можно ослабить, при этом ежедневные координации должны присутствовать на постоянной основе.
Ещё один шаг в том, чтобы быстро получать желаемый результат это не соглашаться с тем, что не так идёт
Опять же руководитель тем и отличается от сотрудников что он упёртый и настойчивый. Когда все вокруг не верят что результат можно получить, когда все ноют что это не возможно, директор должен давить! Он просто требует и требует выполнения поставленных задач! Научитесь говорить: "Нет. Мне это не интересно слушать" или "С тобой или без тебя план будет выполнен", "Если я буду помогать тебе в этой работе, то я буду получать за тебя зарплату, согласен?" или "Я тебя для чего нанимал? Чтобы ты делал свою работу, так иди и делай!"
Нужно требовать, а не соглашаться с тем, что происходит. Если вы босс и вас продавили сотрудники, если вы согласились, то это всё, "Алес"! Результата не ждите. Как бы не шли дела, чтобы вам не говорили сотрудники, если нет результата вы железобетонно стоите на своём и точка!
Конечно же если у вас 25 сотрудников, то вы просто физически не сможете делать то, что описано выше с каждым из них. В подчинении у вас должно быть только 6 человек, независимо от того какого размера организация.
